Article
Construire, préserver, gérer, acquérir : Trouver le bon modèle pour le portefeuille mature
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Constanze Burkhardt
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Stephan Hutter
Les leaders biopharmaceutiques sont sous pression pour faire face aux multiples incertitudes du marché – concurrence accrue, complexités réglementaires, contraintes de prix et de remboursement, et réformes politiques – par la maîtrise des coûts, l’efficacité et le retour sur investissement.
Pour atteindre ces objectifs, ils doivent continuer à développer leurs portefeuilles tout en évaluant la meilleure façon de gérer les produits matures afin de réaliser leur potentiel de revenus sans investir lourdement dans les ressources. Ils doivent déterminer s’il faut libérer ou vendre un portefeuille, le conserver ou le relancer, par exemple en élargissant la portée du marché.
Cela nécessite une approche stratégique et délibérée du portefeuille de produits matures qui pèse la complexité, les facteurs financiers et l’appétit pour le risque afin d’évaluer le meilleur modèle pour l’organisation. Elle exige également des dirigeants biopharmaceutiques qu’ils évaluent le modèle d’externalisation qui correspond le mieux à l’approche choisie.
Cela nécessite une approche stratégique et délibérée du portefeuille de produits matures qui pèse la complexité, les facteurs financiers et l’appétit pour le risque afin d’évaluer le meilleur modèle pour l’organisation. Elle exige également des dirigeants biopharmaceutiques qu’ils évaluent le modèle d’externalisation qui correspond le mieux à l’approche choisie.
Choisir le bon modèle pour l’organisation
De plus en plus, les sociétés biopharmaceutiques reconnaissent que la gestion d’un portefeuille mature avec des ressources internes est coûteuse et en ressources, et choisissent de travailler avec des partenaires d’externalisation pour gérer les activités de conformité essentielles. Cela permet à l’entreprise de continuer à tirer des revenus du portefeuille et de conserver sa valeur stratégique tout en concentrant ses ressources internes sur l’innovation et la croissance des produits.
La stratégie d’externalisation choisie par l’entreprise variera toutefois en fonction des objectifs, du pipeline, de la composition actuelle du portefeuille, de la situation financière et de l’appétit pour le risque. Pour certains, l’accent est mis sur l’avancement de l’innovation tout en protégeant le pipeline ; pour d’autres, la priorité est de protéger les marges bénéficiaires ; tandis que d’autres se concentrent sur la refonte par le biais de fusions et d’acquisitions (M&A), de cessions ou d’octroi de licences. Et pour certaines organisations, il peut y avoir un mélange de priorités et d’archétypes d’externalisation.
Cet article présente les différents facteurs et approches adoptés par les entreprises pour gérer leur portefeuille mature en fonction de leur stratégie globale. Il examine les quatre archétypes - constructeur, optimiseur, orchestrateur et opportuniste - pour définir la stratégie d’externalisation qui reflète le mieux les buts et objectifs de chaque organisation.
Cartographie de la stratégie d’externalisation du portefeuille
↑
Intention stratégique
Opportuniste
Construction-exploitation-transfert, TSA, mise en place rapide de l'infrastructure |
Orchestrateur
|
Constructeur
Allègement opérationnel ciblé pour les secteurs réglementaire, photovoltaïque et logistique |
Optimiseur
Des partenariats axés sur l’efficacité avec des garanties de performance |
Tolérance au risque
→
Le constructeur : La croissance par l’innovation
Lorsque les entreprises se concentrent sur la construction de leur portefeuille par le développement de produits innovants, les décisions prises concernant les produits matures qu’elles ont dans leur portefeuille reposent sur la question de savoir si ces produits soutiennent l’accent plus large sur la « construction ».
Ces entreprises axées sur l’innovation disposent généralement de ressources internes limitées pour gérer les produits matures et doivent peser soigneusement les décisions concernant ces produits. Bien que les produits matures représentent un pourcentage plus faible des revenus de ces entreprises innovantes, il est important de préserver la réputation de ces produits. L’externalisation de la maintenance des produits matures permet donc aux équipes internes de se concentrer sur les nouveaux produits tout en répondant à toutes les exigences de conformité réglementaire, de pharmacovigilance et de gestion du cycle de vie des marques matures. Les partenaires d’externalisation deviennent des ressources importantes grâce à leurs connaissances et à leurs meilleures pratiques en matière de maintenance des produits sur plusieurs marchés.
Ces entreprises axées sur l’innovation disposent généralement de ressources internes limitées pour gérer les produits matures et doivent peser soigneusement les décisions concernant ces produits. Bien que les produits matures représentent un pourcentage plus faible des revenus de ces entreprises innovantes, il est important de préserver la réputation de ces produits. L’externalisation de la maintenance des produits matures permet donc aux équipes internes de se concentrer sur les nouveaux produits tout en répondant à toutes les exigences de conformité réglementaire, de pharmacovigilance et de gestion du cycle de vie des marques matures. Les partenaires d’externalisation deviennent des ressources importantes grâce à leurs connaissances et à leurs meilleures pratiques en matière de maintenance des produits sur plusieurs marchés.
Optimiseur : Préserver la marge bénéficiaire
Pour les entreprises qui cherchent à gagner en efficacité tout en protégeant la marge bénéficiaire de leur portefeuille, les produits matures font partie intégrante des résultats, mais peuvent également être coûteux à entretenir. Trouver des moyens de rationaliser les activités de maintenance essentielles est une priorité et la relation d’externalisation est essentielle pour y parvenir.
Une approche courante pour ces entreprises consiste à externaliser les processus de routine, idéalement par l’intermédiaire d’un seul partenaire pour réaliser des économies d’échelle. Le partenariat avec un fournisseur d’externalisation expérimenté qui peut gérer toutes les activités de maintenance nécessaires sur tous les marchés sur lesquels l’entreprise possède des produits permet à l’entreprise de réduire les coûts de main-d’œuvre et autres frais généraux. Les principaux objectifs de ces entreprises sont l’amélioration des marges grâce à la réduction des coûts, une plus grande efficacité et la confiance dans la satisfaction des besoins en matière de conformité.
Une approche courante pour ces entreprises consiste à externaliser les processus de routine, idéalement par l’intermédiaire d’un seul partenaire pour réaliser des économies d’échelle. Le partenariat avec un fournisseur d’externalisation expérimenté qui peut gérer toutes les activités de maintenance nécessaires sur tous les marchés sur lesquels l’entreprise possède des produits permet à l’entreprise de réduire les coûts de main-d’œuvre et autres frais généraux. Les principaux objectifs de ces entreprises sont l’amélioration des marges grâce à la réduction des coûts, une plus grande efficacité et la confiance dans la satisfaction des besoins en matière de conformité.
Orchestrateur : Gestion d’un portefeuille à grande échelle
Les grandes sociétés biopharmaceutiques qui disposent d’un portefeuille de produits étendu et approfondi sur les marchés mondiaux doivent naviguer dans un réseau complexe de filiales, de sites de fabrication et de canaux de distribution. Avoir du personnel à temps plein sur tous ces marchés pour gérer des centaines de produits matures est coûteux, mais, en même temps, ces produits continuent de générer des revenus.
En travaillant avec un partenaire d’externalisation pour harmoniser les activités de maintenance dans plusieurs régions et gérer les interactions avec les fournisseurs pour le portefeuille mature, ces entreprises peuvent non seulement réduire les coûts, mais aussi gagner en efficacité et en cohérence. Une approche qui fonctionne souvent pour ces entreprises consiste à effectuer la plupart des activités de maintenance via un hub centralisé, tout en faisant appel au support local des affiliés si nécessaire.
Une relation d’externalisation de confiance peut également permettre à ces entreprises d’accéder à des méthodologies et des technologies innovantes, dans la mesure du possible. Par exemple, le partenaire peut utiliser un outil d’automatisation pour soutenir certaines activités de pharmacovigilance, telles que la détection de signaux et les examens de la littérature, ce qui permet d’accroître l’efficacité.
En travaillant avec un partenaire d’externalisation pour harmoniser les activités de maintenance dans plusieurs régions et gérer les interactions avec les fournisseurs pour le portefeuille mature, ces entreprises peuvent non seulement réduire les coûts, mais aussi gagner en efficacité et en cohérence. Une approche qui fonctionne souvent pour ces entreprises consiste à effectuer la plupart des activités de maintenance via un hub centralisé, tout en faisant appel au support local des affiliés si nécessaire.
Une relation d’externalisation de confiance peut également permettre à ces entreprises d’accéder à des méthodologies et des technologies innovantes, dans la mesure du possible. Par exemple, le partenaire peut utiliser un outil d’automatisation pour soutenir certaines activités de pharmacovigilance, telles que la détection de signaux et les examens de la littérature, ce qui permet d’accroître l’efficacité.
Opportuniste : Conclure des accords d’investissement stratégiques
Un autre type d’entreprise est le négociateur, qui construit généralement son portefeuille et ses revenus par le biais d’acquisitions, d’accords de licence et de carve-outs, et de ventes d’actifs stratégiquement programmées.
Ces sociétés, souvent des sociétés pharmaceutiques spécialisées et des sociétés financées par des fonds de capital-investissement, achètent des portefeuilles matures et cherchent des moyens de générer des revenus grâce à une gestion des produits allégée et flexible. Dans ces cas, les partenaires d’externalisation font partie intégrante du modèle commercial, permettant à l’entreprise de se concentrer sur l’activité et de travailler avec un partenaire pour gérer les activités essentielles de maintenance et de commercialisation.
Souvent, ces entreprises s’appuient sur des accords de service transitoires (TSA) et un soutien contractuel, par exemple, en demandant au vendeur de continuer à fabriquer des fournitures ou à traiter les dépôts réglementaires pendant une période définie pendant que l’acheteur prépare sa stratégie d’externalisation. Pour ces entreprises, un partenaire d’externalisation peut être un élément essentiel de l’équipe globale sans qu’il soit nécessaire de créer une grande organisation.
Ces sociétés, souvent des sociétés pharmaceutiques spécialisées et des sociétés financées par des fonds de capital-investissement, achètent des portefeuilles matures et cherchent des moyens de générer des revenus grâce à une gestion des produits allégée et flexible. Dans ces cas, les partenaires d’externalisation font partie intégrante du modèle commercial, permettant à l’entreprise de se concentrer sur l’activité et de travailler avec un partenaire pour gérer les activités essentielles de maintenance et de commercialisation.
Souvent, ces entreprises s’appuient sur des accords de service transitoires (TSA) et un soutien contractuel, par exemple, en demandant au vendeur de continuer à fabriquer des fournitures ou à traiter les dépôts réglementaires pendant une période définie pendant que l’acheteur prépare sa stratégie d’externalisation. Pour ces entreprises, un partenaire d’externalisation peut être un élément essentiel de l’équipe globale sans qu’il soit nécessaire de créer une grande organisation.
Conclusion: Gérer une stratégie délibérée
Pour chaque priorité organisationnelle et configuration, les besoins et la relation d’externalisation diffèrent. Les entreprises doivent s’assurer que le modèle d’externalisation qu’elles établissent correspond à leurs objectifs fondamentaux, qu’il s’agisse de faire en sorte que leur équipe interne se concentre sur l’innovation, améliore les coûts et l’efficacité, construise et maintienne la portée mondiale du portefeuille ou prenne des décisions d’investissement stratégiques. De bons modèles de gouvernance peuvent contribuer à soutenir la conformité et des modèles bien définis peuvent protéger les entreprises contre le risque de perte de connaissances.
Alors que les pressions réglementaires, concurrentielles et géopolitiques continuent de s’intensifier, l’adoption d’une approche délibérée du modèle d’externalisation permettra aux entreprises de maintenir leur valeur, de construire leur organisation en fonction de leurs objectifs et de préserver la valeur et l’intégrité du portefeuille mature.
Alors que les pressions réglementaires, concurrentielles et géopolitiques continuent de s’intensifier, l’adoption d’une approche délibérée du modèle d’externalisation permettra aux entreprises de maintenir leur valeur, de construire leur organisation en fonction de leurs objectifs et de préserver la valeur et l’intégrité du portefeuille mature.
À propos des auteurs
Constanze Burkhardt est vice-présidente en charge de l’engagement client chez Cencora. Avec plus de 20 ans d’expérience dans l’industrie pharmaceutique et biotechnologique, elle est responsable des stratégies de programmes mondiaux et est connue pour l’établissement de relations stratégiques avec les clients, avec une expérience réussie dans la mise en œuvre de programmes allégés et agiles et l’optimisation de la livraison opérationnelle en mettant l’accent sur le développement des équipes et des personnes. Constanze a fait preuve de leadership en créant des environnements d’équipe solides avec un engagement élevé dans le développement de médicaments et le processus LCM.
Stephan Hütter est directeur de la gestion des programmes mondiaux chez Cencora. Avec plus de 14 ans d’expérience en affaires réglementaires et en gestion de programmes au sein de l’industrie pharmaceutique, il est un leader chevronné spécialisé dans les solutions d’externalisation. Stephan supervise la conception et la mise en œuvre de programmes d’externalisation à grande échelle couvrant les affaires réglementaires, la pharmacovigilance et la gestion de la qualité. Au cours de sa carrière, il a occupé des postes de direction à responsabilités croissantes chez PharmaLex et Baxter International, avec une expertise approfondie de la gestion du cycle de vie, de la stratégie réglementaire de CMC et des opérations régionales en Amérique latine.
Stephan Hütter est directeur de la gestion des programmes mondiaux chez Cencora. Avec plus de 14 ans d’expérience en affaires réglementaires et en gestion de programmes au sein de l’industrie pharmaceutique, il est un leader chevronné spécialisé dans les solutions d’externalisation. Stephan supervise la conception et la mise en œuvre de programmes d’externalisation à grande échelle couvrant les affaires réglementaires, la pharmacovigilance et la gestion de la qualité. Au cours de sa carrière, il a occupé des postes de direction à responsabilités croissantes chez PharmaLex et Baxter International, avec une expertise approfondie de la gestion du cycle de vie, de la stratégie réglementaire de CMC et des opérations régionales en Amérique latine.
Clause de non responsabilité :
Les informations fournies dans cet article ne constituent pas des conseils juridiques. Cencora, Inc. encourage vivement les lecteurs à consulter les informations disponibles relatives aux sujets abordés et à s’appuyer sur leur propre expérience et expertise pour prendre des décisions à ce sujet.
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