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Sept erreurs NPF et IRP qui peuvent mettre des millions de personnes en danger – et comment les fabricants peuvent les éviter
Auteur : Rafael de Alencar, directeur principal de la tarification, de la valeur, des données probantes et de l’accès au niveau mondial, Cencora
Plus de 75 pays utilisent actuellement la tarification de référence internationale (IRP) pour informer ou réglementer les prix des produits pharmaceutiques. 1 Bien qu’il ait été conçu pour favoriser l’abordabilité, l’IRP a créé des dépendances tarifaires complexes entre les marchés qui peuvent avoir une incidence importante sur le calendrier de lancement, les négociations avec les payeurs et la réalisation des prix à long terme.
Même si certains pays européens ont réduit leur dépendance à l’égard de l’IRP formel2 ,les modèles émergents de politique de la nation la plus favorisée (NPF) des États-Unis ont réintroduit l’analyse comparative des prix internationaux dans l’agenda mondial des prix, cette fois avec le plus grand marché pharmaceutique du monde au centre.3
Le principal défi n’est plus seulement de savoir si un pays en fait référence à un autre ; Il s’agit de savoir si une décision unique et visible en matière de prix, de remise, d’appel d’offres ou d’accès peut devenir un point d’ancrage mondial pour les attentes des payeurs, les futures règles de tarification et les négociations.
Même si les mécanismes diffèrent entre Medicare et Medicaid, les indices de référence internationaux deviennent plus pertinents pour la stratégie de tarification américaine, l’évaluation des risques de portefeuille et la gouvernance des lancements mondiaux.
Même si certains pays européens ont réduit leur dépendance à l’égard de l’IRP formel2 ,les modèles émergents de politique de la nation la plus favorisée (NPF) des États-Unis ont réintroduit l’analyse comparative des prix internationaux dans l’agenda mondial des prix, cette fois avec le plus grand marché pharmaceutique du monde au centre.3
Le principal défi n’est plus seulement de savoir si un pays en fait référence à un autre ; Il s’agit de savoir si une décision unique et visible en matière de prix, de remise, d’appel d’offres ou d’accès peut devenir un point d’ancrage mondial pour les attentes des payeurs, les futures règles de tarification et les négociations.
Même si les mécanismes diffèrent entre Medicare et Medicaid, les indices de référence internationaux deviennent plus pertinents pour la stratégie de tarification américaine, l’évaluation des risques de portefeuille et la gouvernance des lancements mondiaux.
Cet article décrit 7 erreurs NPF/IRP courantes et comment les fabricants peuvent les éviter :
- Traiter la NPF/IRP comme une question de politique américaine plutôt que comme un risque lié à l’architecture des prix mondiaux
- Ne pas quantifier suffisamment tôt l’exposition au niveau des actifs pour prendre des décisions
- Appliquer le même manuel NPF/IRP aux actifs de pipeline, de lancement et sur le marché
- Séquençage des lancements en fonction de la préparation commerciale plutôt que de l’indice de référence et du risque de débordement
- Entamer des négociations avec les payeurs sans disposer des preuves et du récit de valeur nécessaires pour soutenir le prix
- Autoriser les décisions locales en matière de prix et de passation de contrats sans garde-fous mondiaux NPF/IRP
- Gérer la NPF/IRP comme une évaluation ponctuelle plutôt que comme une capacité continue
Comprendre les sept erreurs NPF et comment les éviter
1. Traiter la NPF/IRP comme une question de politique américaine plutôt que comme un risque lié à l’architecture des prix mondiaux
Le problème :
En introduisant des points de référence internationaux en matière de prix et de rabais aux États-Unis, les modèles NPF émergents pourraient transformer les différences de prix hors États-Unis en un risque commercial qui aura un impact important sur la prise de décision des entreprises au plus haut niveau.
De nombreux fabricants traitent encore la NPF comme une question de prix ou de remboursement aux États-Unis. Ce cadre est trop étroit : La NPF peut influencer les attentes mondiales en matière de prix, les négociations avec les payeurs, les paniers de référence et les futures règles de tarification, en particulier lorsqu’un prix bas, visible ou fortement référencé devient un point d’ancrage crédible pour d’autres marchés.
Le plus grand risque est que les prix internationaux deviennent des points de référence non seulement pour la politique américaine, mais aussi pour les autres systèmes IRP et les négociations avec les payeurs.
En introduisant des points de référence internationaux en matière de prix et de rabais aux États-Unis, les modèles NPF émergents pourraient transformer les différences de prix hors États-Unis en un risque commercial qui aura un impact important sur la prise de décision des entreprises au plus haut niveau.
De nombreux fabricants traitent encore la NPF comme une question de prix ou de remboursement aux États-Unis. Ce cadre est trop étroit : La NPF peut influencer les attentes mondiales en matière de prix, les négociations avec les payeurs, les paniers de référence et les futures règles de tarification, en particulier lorsqu’un prix bas, visible ou fortement référencé devient un point d’ancrage crédible pour d’autres marchés.
Le plus grand risque est que les prix internationaux deviennent des points de référence non seulement pour la politique américaine, mais aussi pour les autres systèmes IRP et les négociations avec les payeurs.
La solution :
La NPF exige des fabricants qu’ils redéfinissent la discussion sur les prix comme une question mondiale plutôt que spécifique à un pays. Il incombe aux décideurs d’identifier les domaines dans lesquels les décisions locales en matière de prix ou d’accès pourraient créer un risque de contagion mondiale.
Plutôt que d’attendre la certitude politique, les fabricants devraient planifier des scénarios dès maintenant, en particulier pour les décisions qui pourraient créer des points d’ancrage à long terme pour les prix ou l’accès avant que les détails de la politique ne soient entièrement réglés. Cela devrait inclure la planification de scénarios pour les modèles NPF américains émergents, en reconnaissant que les approches de Medicare et de Medicaid peuvent différer en termes de portée, d’éligibilité, de calcul de référence, de calendrier de mise en œuvre et d’incertitude juridique.
Les décisions de tarification et de remboursement (P&R) doivent être formulées actif par actif, avec des corridors de prix mondiaux clairs, des prix planchers et des déclencheurs d’escalade - par exemple, des seuils liés à la visibilité des prix nets, aux mouvements des devises, à la profondeur des remises, aux résultats visibles des appels d’offres et à l’exposition aux prix de référence. L’atténuation du risque NPF nécessite une réponse intégrée à la tarification mondiale, à l’accès au marché, à la politique, au juridique, aux contrats, à la finance et aux sociétés affiliées.
Plutôt que d’attendre la certitude politique, les fabricants devraient planifier des scénarios dès maintenant, en particulier pour les décisions qui pourraient créer des points d’ancrage à long terme pour les prix ou l’accès avant que les détails de la politique ne soient entièrement réglés. Cela devrait inclure la planification de scénarios pour les modèles NPF américains émergents, en reconnaissant que les approches de Medicare et de Medicaid peuvent différer en termes de portée, d’éligibilité, de calcul de référence, de calendrier de mise en œuvre et d’incertitude juridique.
Les décisions de tarification et de remboursement (P&R) doivent être formulées actif par actif, avec des corridors de prix mondiaux clairs, des prix planchers et des déclencheurs d’escalade - par exemple, des seuils liés à la visibilité des prix nets, aux mouvements des devises, à la profondeur des remises, aux résultats visibles des appels d’offres et à l’exposition aux prix de référence. L’atténuation du risque NPF nécessite une réponse intégrée à la tarification mondiale, à l’accès au marché, à la politique, au juridique, aux contrats, à la finance et aux sociétés affiliées.
2. Ne pas quantifier suffisamment tôt l’exposition au niveau des actifs pour prendre des décisions
Le problème :
Les risques NPF/IRP sont souvent discutés à un niveau élevé, mais ne sont pas quantifiés avec suffisamment de précision pour appuyer la prise de décision de la direction. Plutôt que de simplement considérer l’exposition NPF/IRP au niveau macroéconomique, les fabricants doivent savoir quels actifs sont exposés, par quels marchés, à quels prix, sur quelle période et combien de revenus sont menacés.
Bien que les fabricants puissent évaluer l’exposition officielle à l’IRP, ils peuvent ne pas tenir compte des implications pratiques, telles que la question de savoir si les prix, les remises, les résultats visibles des appels d’offres ou les accords d’accès pourraient influencer les attentes des payeurs, même en dehors des formules officielles de l’IRP.
Les risques NPF/IRP sont souvent discutés à un niveau élevé, mais ne sont pas quantifiés avec suffisamment de précision pour appuyer la prise de décision de la direction. Plutôt que de simplement considérer l’exposition NPF/IRP au niveau macroéconomique, les fabricants doivent savoir quels actifs sont exposés, par quels marchés, à quels prix, sur quelle période et combien de revenus sont menacés.
Bien que les fabricants puissent évaluer l’exposition officielle à l’IRP, ils peuvent ne pas tenir compte des implications pratiques, telles que la question de savoir si les prix, les remises, les résultats visibles des appels d’offres ou les accords d’accès pourraient influencer les attentes des payeurs, même en dehors des formules officielles de l’IRP.
La solution :
Plutôt que de s’appuyer sur une approche générique de l’exposition NPF/IRP, les fabricants devraient utiliser des modèles d’exposition au niveau de l’actif pour éviter de réagir de manière excessive au niveau du portefeuille ou de manquer des mesures d’atténuation pour protéger les produits à risque élevé.
Cela signifie évaluer les revenus par marché, exposition aux prix catalogue et nets, connectivité du panier de référence, risque de publication des prix et de transparence des contrats, délais de reréférencement de l’IRP, pression des payeurs et probabilité qu’un prix ou une remise devienne visible.
La hiérarchisation des actifs par risque donne aux dirigeants le temps de comparer les scénarios d’atténuation, y compris l’investissement dans les preuves, les contrôles contractuels, les restrictions de remise, l’ajustement des prix ou le retard de lancement. Ces décisions doivent être réexaminées à mesure que les prix, les politiques, les plans de lancement et les attentes des payeurs évoluent.
Cela signifie évaluer les revenus par marché, exposition aux prix catalogue et nets, connectivité du panier de référence, risque de publication des prix et de transparence des contrats, délais de reréférencement de l’IRP, pression des payeurs et probabilité qu’un prix ou une remise devienne visible.
La hiérarchisation des actifs par risque donne aux dirigeants le temps de comparer les scénarios d’atténuation, y compris l’investissement dans les preuves, les contrôles contractuels, les restrictions de remise, l’ajustement des prix ou le retard de lancement. Ces décisions doivent être réexaminées à mesure que les prix, les politiques, les plans de lancement et les attentes des payeurs évoluent.
3. Appliquer le même manuel NPF/IRP aux actifs de pipeline, de lancement et sur le marché
Le problème :
La tarification de référence n’est pas un risque statique. Les règles varient selon le marché, les modèles sont mis à jour et le comportement des payeurs évolue à mesure que de nouvelles informations sur les prix deviennent disponibles. Un manuel NPF/IRP générique peut traiter les actifs en cours de développement, de lancement et sur le marché comme s’ils étaient confrontés aux mêmes risques, malgré des différences substantielles dans l’exposition, la flexibilité et les options d’atténuation.
Sans planification spécifique au cycle de vie, les fabricants risquent de manquer des opportunités précoces de façonner les actifs du pipeline, de verrouiller les actifs de lancement dans des ancrages de prix à long terme et de faire face à des actions correctives coûteuses pour les produits sur le marché.
La tarification de référence n’est pas un risque statique. Les règles varient selon le marché, les modèles sont mis à jour et le comportement des payeurs évolue à mesure que de nouvelles informations sur les prix deviennent disponibles. Un manuel NPF/IRP générique peut traiter les actifs en cours de développement, de lancement et sur le marché comme s’ils étaient confrontés aux mêmes risques, malgré des différences substantielles dans l’exposition, la flexibilité et les options d’atténuation.
Sans planification spécifique au cycle de vie, les fabricants risquent de manquer des opportunités précoces de façonner les actifs du pipeline, de verrouiller les actifs de lancement dans des ancrages de prix à long terme et de faire face à des actions correctives coûteuses pour les produits sur le marché.
La solution :
Les fabricants doivent segmenter les actifs par stade du cycle de vie et niveau d’exposition, avec des playbooks spécifiques à chaque étape.
Une approche de portefeuille fondée sur le cycle de vie, équilibrant la cohérence de la gouvernance et la flexibilité, permet aux responsables P&R de concentrer les ressources là où l’exposition est la plus grande et où les options d’atténuation sont les plus réalisables.
- Pour les actifs en cours de développement, les fabricants disposent de la plus grande flexibilité pour façonner la stratégie de preuve, le séquençage des indications, la sélection des comparateurs, la stratégie d’étiquetage et l’ordre de lancement avant que les prix visibles ou les résultats de l’évaluation des technologies de la santé (ETS) ne créent de futurs points d’ancrage.
- Pour les actifs de lancement, la priorité est de régir le séquençage des pays, le calendrier de remboursement, les corridors de prix de lancement, la flexibilité contractuelle et la préparation aux négociations avec les payeurs avant que les décisions locales ne deviennent difficiles à annuler.
- Pour les actifs sur le marché, les équipes P&R doivent évaluer les fuites de prix, le risque contractuel, la dynamique des appels d’offres, la visibilité des prix nets et les opportunités de resserrer la gouvernance ou de renégocier les conditions.
Une approche de portefeuille fondée sur le cycle de vie, équilibrant la cohérence de la gouvernance et la flexibilité, permet aux responsables P&R de concentrer les ressources là où l’exposition est la plus grande et où les options d’atténuation sont les plus réalisables.
4. Séquençage des lancements en fonction de la préparation commerciale plutôt que de l’indice de référence et du risque de débordement
Le problème :
Le séquençage des lancements est souvent déterminé par le calendrier réglementaire, la préparation commerciale, les ressources d’affiliation et les revenus à court terme. Ces facteurs sont importants, mais ignorer l’exposition NPF/IRP peut compromettre le succès commercial mondial à long terme.
Un lancement précoce qui semble attrayant localement peut devenir destructeur de valeur à l’échelle mondiale s’il crée un ancrage de prix faible, visible ou fortement référencé. Cela est particulièrement pertinent pour les marchés développés très visibles qui sont fréquemment cités, ainsi que pour les marchés à bas prix où les prix transparents initiaux peuvent devenir difficiles à contenir.
Un lancement précoce sur un marché à prix plus bas peut établir une référence qui réduit l’effet de levier sur les marchés à plus forte valeur ajoutée et déclenche une pression sur les prix, à la fois dans les systèmes IRP formels et lorsque les payeurs utilisent des prix externes ou des signaux de prix visibles pour remettre en question les hypothèses d’abordabilité, d’impact budgétaire ou de négociation des prix. Cela crée un compromis difficile ; Accélérer l’accès des patients sur un marché peut involontairement réduire la capacité du fabricant à maintenir l’accès, l’intégrité des prix et les investissements futurs sur d’autres marchés.
Le séquençage des lancements est souvent déterminé par le calendrier réglementaire, la préparation commerciale, les ressources d’affiliation et les revenus à court terme. Ces facteurs sont importants, mais ignorer l’exposition NPF/IRP peut compromettre le succès commercial mondial à long terme.
Un lancement précoce qui semble attrayant localement peut devenir destructeur de valeur à l’échelle mondiale s’il crée un ancrage de prix faible, visible ou fortement référencé. Cela est particulièrement pertinent pour les marchés développés très visibles qui sont fréquemment cités, ainsi que pour les marchés à bas prix où les prix transparents initiaux peuvent devenir difficiles à contenir.
Un lancement précoce sur un marché à prix plus bas peut établir une référence qui réduit l’effet de levier sur les marchés à plus forte valeur ajoutée et déclenche une pression sur les prix, à la fois dans les systèmes IRP formels et lorsque les payeurs utilisent des prix externes ou des signaux de prix visibles pour remettre en question les hypothèses d’abordabilité, d’impact budgétaire ou de négociation des prix. Cela crée un compromis difficile ; Accélérer l’accès des patients sur un marché peut involontairement réduire la capacité du fabricant à maintenir l’accès, l’intégrité des prix et les investissements futurs sur d’autres marchés.
La solution :
Les fabricants devraient réévaluer le séquençage du lancement sous l’angle de l’exposition IRP. Les lancements dans les pays doivent être segmentés en fonction du potentiel de marché et du risque de contagion intermarché, en tenant compte des opportunités de revenus, de l’influence du panier de référence, de la transparence des prix, du prix net réalisable, du contexte d’abordabilité, des délais de réduction de la santé et de remboursement, des précédents en matière de prix historiques et du risque lié aux échanges parallèles.
Les fabricants doivent définir leurs marchés « incontournables » et identifier les domaines dans lesquels les décisions de lancement pourraient créer un risque de contagion entre les marchés. Sur la base de cette évaluation, ils doivent déterminer s’il faut retarder ou ajuster le calendrier et le séquençage des lancements, ou gérer l’accès par des voies alternatives soigneusement évaluées, telles que des programmes d’accès précoce, un accès aux patients nominatifs ou des systèmes d’accès contrôlé. Ces voies doivent être évaluées en fonction de leur création de niveaux de remboursement visibles, de prix référençables ou de futurs précédents de négociation. Les décisions de séquençage du lancement doivent donc être prises avant que les discussions locales sur les P&R ne créent des signaux de prix ou d’accès difficiles à inverser.
Les fabricants doivent définir leurs marchés « incontournables » et identifier les domaines dans lesquels les décisions de lancement pourraient créer un risque de contagion entre les marchés. Sur la base de cette évaluation, ils doivent déterminer s’il faut retarder ou ajuster le calendrier et le séquençage des lancements, ou gérer l’accès par des voies alternatives soigneusement évaluées, telles que des programmes d’accès précoce, un accès aux patients nominatifs ou des systèmes d’accès contrôlé. Ces voies doivent être évaluées en fonction de leur création de niveaux de remboursement visibles, de prix référençables ou de futurs précédents de négociation. Les décisions de séquençage du lancement doivent donc être prises avant que les discussions locales sur les P&R ne créent des signaux de prix ou d’accès difficiles à inverser.
5. Entamer des négociations avec les payeurs sans disposer des preuves et du récit de valeur nécessaires pour soutenir le prix
Le problème :
Dans un environnement NPF/IRP, des preuves faibles ne créent pas seulement un risque d’accès ; Cela peut également créer un risque de prix. Lorsque les payeurs peuvent indiquer des points de référence externes ou des différences de prix internationales visibles, les négociations peuvent rapidement passer de la valeur du produit au signal de prix le plus bas disponible.
Si l’ensemble des données probantes ou le récit de valeur n’est pas assez solide, les affiliés peuvent ne pas disposer des arguments cliniques, économiques et stratégiques nécessaires pour défendre la différenciation et justifier les prix sur les marchés. Le résultat est que la négociation devient axée sur les prix plutôt que sur la valeur, ce qui augmente le risque de concessions qui affaiblissent la réalisation des prix locaux et l’intégrité des prix mondiaux.
Dans un environnement NPF/IRP, des preuves faibles ne créent pas seulement un risque d’accès ; Cela peut également créer un risque de prix. Lorsque les payeurs peuvent indiquer des points de référence externes ou des différences de prix internationales visibles, les négociations peuvent rapidement passer de la valeur du produit au signal de prix le plus bas disponible.
Si l’ensemble des données probantes ou le récit de valeur n’est pas assez solide, les affiliés peuvent ne pas disposer des arguments cliniques, économiques et stratégiques nécessaires pour défendre la différenciation et justifier les prix sur les marchés. Le résultat est que la négociation devient axée sur les prix plutôt que sur la valeur, ce qui augmente le risque de concessions qui affaiblissent la réalisation des prix locaux et l’intégrité des prix mondiaux.
La solution :
Les fabricants ont besoin d’une histoire de valeur cohérente à l’échelle mondiale qui peut être adaptée localement sans diluer la raison d’être principale du prix. Dès le début, les fabricants doivent identifier les marchés qui nécessitent des données probantes améliorées, telles que des comparateurs pertinents au niveau local, afin de renforcer la discussion sur le P&R.
La production de données probantes doit se concentrer sur les allégations les plus susceptibles de protéger les prix : besoin non satisfait, valeur clinique comparative, sous-groupes de patients pertinents, impact budgétaire, valeur économique de la santé et valeur plus large pour le système de santé. Dans un environnement NPF/IRP, les données probantes doivent également expliquer pourquoi les différences de prix entre les marchés sont justifiées par la valeur locale, le contexte de comparaison, les contraintes d’abordabilité et les conditions contractuelles.
Les affiliés doivent être équipés de réponses aux objections des payeurs, de scripts de négociation et de documents fondés sur des preuves qui défendent la valeur avant que les discussions ne s’ancrent sur les comparaisons de prix.
La production de données probantes doit se concentrer sur les allégations les plus susceptibles de protéger les prix : besoin non satisfait, valeur clinique comparative, sous-groupes de patients pertinents, impact budgétaire, valeur économique de la santé et valeur plus large pour le système de santé. Dans un environnement NPF/IRP, les données probantes doivent également expliquer pourquoi les différences de prix entre les marchés sont justifiées par la valeur locale, le contexte de comparaison, les contraintes d’abordabilité et les conditions contractuelles.
Les affiliés doivent être équipés de réponses aux objections des payeurs, de scripts de négociation et de documents fondés sur des preuves qui défendent la valeur avant que les discussions ne s’ancrent sur les comparaisons de prix.
6. Autoriser les décisions locales en matière de prix et de passation de contrats sans garde-fous mondiaux NPF/IRP
Le problème :
L’autonomie des filiales reste essentielle pour l’accès au marché, mais dans un environnement NPF/IRP, des décisions rationnelles au niveau local peuvent affecter les prix et le pouvoir de négociation sur les marchés. Les remises, les appels d’offres, les rabais, les accords d’entrée gérés ou les obligations de déclaration locaux peuvent sembler commercialement rationnels en soi, mais peuvent nuire aux négociations P&R inter-marchés. Ce risque est amplifié lorsque les incitations des affiliés donnent la priorité à l’accès local, au volume ou aux revenus plutôt qu’à l’intégrité des prix mondiaux.
Même les remises confidentielles peuvent devenir partiellement visibles par le biais d’exigences de déclaration, de processus d’approvisionnement, d’audits, de renseignements sur les payeurs ou de partage informel d’informations inter-marchés, créant une pression même lorsque le prix n’est pas formellement référençable.
L’autonomie des filiales reste essentielle pour l’accès au marché, mais dans un environnement NPF/IRP, des décisions rationnelles au niveau local peuvent affecter les prix et le pouvoir de négociation sur les marchés. Les remises, les appels d’offres, les rabais, les accords d’entrée gérés ou les obligations de déclaration locaux peuvent sembler commercialement rationnels en soi, mais peuvent nuire aux négociations P&R inter-marchés. Ce risque est amplifié lorsque les incitations des affiliés donnent la priorité à l’accès local, au volume ou aux revenus plutôt qu’à l’intégrité des prix mondiaux.
Même les remises confidentielles peuvent devenir partiellement visibles par le biais d’exigences de déclaration, de processus d’approvisionnement, d’audits, de renseignements sur les payeurs ou de partage informel d’informations inter-marchés, créant une pression même lorsque le prix n’est pas formellement référençable.
La solution :
Les fabricants doivent établir un cadre mondial de prix et de passation de marchés qui régit le prix catalogue, le prix net, les rabais, les appels d’offres, les accords d’entrée gérés et tous les termes qui pourraient devenir visibles, référencés ou influents dans les négociations avec les payeurs.
Des seuils d’escalade clairs devraient s’appliquer à toute transaction locale susceptible de franchir un corridor de prix, d’affecter un prix de référence externe, d’exposer un prix net ou de créer un précédent pour d’autres payeurs. Les manuels de négociation des sociétés affiliées doivent définir des fourchettes de négociation approuvées, des exigences de confidentialité, des contrôles des risques de déclaration, des règles de remontée et des limites non négociables, y compris des prix planchers et des seuils de rabais.
La gouvernance mondiale des prix doit être mise en place avant le début des négociations locales sur les prix et acquisitions, afin que les décisions des filiales restent alignées sur les corridors de prix convenus, les règles d’escalade et les seuils de risque croisés
Des seuils d’escalade clairs devraient s’appliquer à toute transaction locale susceptible de franchir un corridor de prix, d’affecter un prix de référence externe, d’exposer un prix net ou de créer un précédent pour d’autres payeurs. Les manuels de négociation des sociétés affiliées doivent définir des fourchettes de négociation approuvées, des exigences de confidentialité, des contrôles des risques de déclaration, des règles de remontée et des limites non négociables, y compris des prix planchers et des seuils de rabais.
La gouvernance mondiale des prix doit être mise en place avant le début des négociations locales sur les prix et acquisitions, afin que les décisions des filiales restent alignées sur les corridors de prix convenus, les règles d’escalade et les seuils de risque croisés
7. Gérer la NPF/IRP comme une évaluation ponctuelle plutôt que comme une capacité continue
Le problème :
De nombreuses organisations considèrent encore la NPF/IRP comme un diagnostic ponctuel, une mise à jour de la politique ou un briefing de la direction. Mais l’environnement de risque est dynamique ; les politiques évoluent, les prix changent, les paniers de référence changent, les contrats sont renégociés, les prix nets peuvent devenir visibles et les modèles NPF américains continuent d’évoluer entre Medicare et Medicaid.
En l’absence d’évaluations centralisées en cours, l’exposition NPF/IRP ne peut devenir visible qu’après la matérialisation du risque. Réagir après coup laisse les fabricants dans une position de négociation plus faible, souvent sans droit de décision clair ni plan d’atténuation rapide.
De nombreuses organisations considèrent encore la NPF/IRP comme un diagnostic ponctuel, une mise à jour de la politique ou un briefing de la direction. Mais l’environnement de risque est dynamique ; les politiques évoluent, les prix changent, les paniers de référence changent, les contrats sont renégociés, les prix nets peuvent devenir visibles et les modèles NPF américains continuent d’évoluer entre Medicare et Medicaid.
En l’absence d’évaluations centralisées en cours, l’exposition NPF/IRP ne peut devenir visible qu’après la matérialisation du risque. Réagir après coup laisse les fabricants dans une position de négociation plus faible, souvent sans droit de décision clair ni plan d’atténuation rapide.
La solution :
La surveillance NPF/IRP devrait être intégrée à la gouvernance des prix de base, avec un suivi régulier des changements de politique, des événements de réréférencement, des risques de divulgation des prix, des modifications de contrat et des signaux des payeurs.
Les « exercices d’incendie » basés sur des scénarios peuvent aider les équipes P&R, politiques, juridiques, financières et affiliées à tester la rapidité avec laquelle elles réagiraient à un changement de politique, à la divulgation des prix, au résultat d’un appel d’offres ou à une escalade des payeurs. Les tableaux de bord et les déclencheurs d’alerte précoce pour les actifs et les marchés prioritaires peuvent également permettre une évaluation, une remontée et une réponse plus rapides. Les organisations doivent également définir qui fait remonter les problèmes, qui prend les décisions et dans quels délais les mesures d’atténuation doivent être approuvées.
Les « exercices d’incendie » basés sur des scénarios peuvent aider les équipes P&R, politiques, juridiques, financières et affiliées à tester la rapidité avec laquelle elles réagiraient à un changement de politique, à la divulgation des prix, au résultat d’un appel d’offres ou à une escalade des payeurs. Les tableaux de bord et les déclencheurs d’alerte précoce pour les actifs et les marchés prioritaires peuvent également permettre une évaluation, une remontée et une réponse plus rapides. Les organisations doivent également définir qui fait remonter les problèmes, qui prend les décisions et dans quels délais les mesures d’atténuation doivent être approuvées.
En conclusion :
Redéfinir la NPF/IRP en tant que capacité de tarification mondiale
La NPF et l’IRP sont souvent discutés comme des questions de politique de prix, mais leurs implications sont plus larges. Ils affectent le séquençage des lancements, la stratégie de preuve, la gouvernance des contrats, les incitations des affiliés et la capacité à long terme à préserver l’intégrité des prix mondiaux.
Les fabricants les mieux placés pour gérer cet environnement ne seront pas ceux qui attendent une certitude politique. Ce sont elles qui quantifieront l’exposition à un stade précoce, définiront des garde-fous mondiaux et permettront aux affiliés de défendre la valeur sans créer de retombées involontaires.
Dans un environnement de tarification plus connecté, chaque décision de prix, de remise ou d’accès local peut devenir un signal mondial. Pour éviter ces erreurs, il faut traiter la NPF/IRP comme une capacité continue intégrée dans la prise de décisions mondiales en matière de tarification et d’accès au marché.
Les fabricants les mieux placés pour gérer cet environnement ne seront pas ceux qui attendent une certitude politique. Ce sont elles qui quantifieront l’exposition à un stade précoce, définiront des garde-fous mondiaux et permettront aux affiliés de défendre la valeur sans créer de retombées involontaires.
Dans un environnement de tarification plus connecté, chaque décision de prix, de remise ou d’accès local peut devenir un signal mondial. Pour éviter ces erreurs, il faut traiter la NPF/IRP comme une capacité continue intégrée dans la prise de décisions mondiales en matière de tarification et d’accès au marché.
*Sources énumérées ci-dessous
Clause de non responsabilité :
Les informations fournies dans cet article ne constituent pas des conseils juridiques. Cencora, Inc. encourage vivement les lecteurs à consulter les informations disponibles relatives aux sujets abordés et à s’appuyer sur leur propre expérience et expertise pour prendre des décisions à ce sujet.
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À propos de l’auteur :
Rafael de Alencar
Directeur principal de la tarification, de la valeur, des données probantes et de l’accès au niveau mondial, Cencora
Rafael est un conseiller stratégique auprès de dirigeants biopharmaceutiques, il se spécialise dans la maximisation de la valeur des actifs tout au long du cycle de vie du produit. Il dirige des missions complexes en matière de tarification mondiale, développe des offres de services innovantes, contribue au leadership éclairé du secteur et encadre des équipes de consultants très performantes. Avec plus de 15 ans d’expérience et plus de 300 engagements en matière de tarification et de stratégie commerciale, Rafael apporte une expertise approfondie dans les principaux domaines thérapeutiques des marchés développés et émergents. Ses spécialités comprennent la stratégie de lancement des P&MA et la gouvernance mondiale des prix, les contrats innovants et basés sur la valeur, l’optimisation des prix nets et des remises, la gestion des prix concurrentiels et du cycle de vie, ainsi que la perte d’exclusivité et la préparation aux appels d’offres.
Rafael est titulaire d’un Master of Science en finance de l’Université d’Amsterdam et d’une licence en administration publique de la Fundação Getúlio Vargas. Parlant couramment l’anglais, l’espagnol et le portugais, il collabore efficacement avec les parties prenantes mondiales, régionales et affiliées, faisant le lien entre la stratégie et l’exécution pour garantir un accès durable et des résultats commerciaux.
Directeur principal de la tarification, de la valeur, des données probantes et de l’accès au niveau mondial, Cencora
Rafael est un conseiller stratégique auprès de dirigeants biopharmaceutiques, il se spécialise dans la maximisation de la valeur des actifs tout au long du cycle de vie du produit. Il dirige des missions complexes en matière de tarification mondiale, développe des offres de services innovantes, contribue au leadership éclairé du secteur et encadre des équipes de consultants très performantes. Avec plus de 15 ans d’expérience et plus de 300 engagements en matière de tarification et de stratégie commerciale, Rafael apporte une expertise approfondie dans les principaux domaines thérapeutiques des marchés développés et émergents. Ses spécialités comprennent la stratégie de lancement des P&MA et la gouvernance mondiale des prix, les contrats innovants et basés sur la valeur, l’optimisation des prix nets et des remises, la gestion des prix concurrentiels et du cycle de vie, ainsi que la perte d’exclusivité et la préparation aux appels d’offres.
Rafael est titulaire d’un Master of Science en finance de l’Université d’Amsterdam et d’une licence en administration publique de la Fundação Getúlio Vargas. Parlant couramment l’anglais, l’espagnol et le portugais, il collabore efficacement avec les parties prenantes mondiales, régionales et affiliées, faisant le lien entre la stratégie et l’exécution pour garantir un accès durable et des résultats commerciaux.
Sources
1. Izmirlieva M. Application des règles internationales de prix de référence pour prévoir les prix de lancement des produits pharmaceutiques dans 5 pays européens. Valorisez la santé. 2026; 29(1):73-81. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S109830152502515X
2. Ramagopalan SV, Pannelay AJ. Accès dans toutes les zones ? Tour d’horizon des développements en matière d’accès aux marchés et d’évaluation des technologies de la santé : partie 7. J Comp Eff Res. 2025; 14(6) :e250043. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC12142397/
3. La Maison Blanche. Offrir aux patients américains le prix des médicaments sur ordonnance de la nation la plus favorisée. 12 mai 2025. Consulté le 16 décembre 2025. https://www.whitehouse.gov/presidential-actions/2025/05/delivering-most-favored-nation-prescription-drug-pricing-to-american-patients/