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Sept erreurs NPF et IRP qui peuvent mettre des millions de personnes en danger – et comment les fabricants peuvent les éviter
Auteur : Rafael de Alencar, directeur principal de la tarification mondiale, de la valeur, des données probantes et de l’accès, Cencora
Plus de 75 pays utilisent actuellement les prix de référence internationaux (PRI) pour informer ou réglementer les prix des produits pharmaceutiques.1 Bien qu’il soit conçu pour favoriser l’abordabilité, le PRI a créé des dépendances complexes entre les prix qui peuvent avoir une incidence importante sur le calendrier de lancement, les négociations avec les payeurs et la réalisation des prix à long terme.
Même si certains pays européens ont réduit leur dépendance à l’IRP formel2, les nouveaux modèles de politique de la nation la plus favorisée (NPF) des États-Unis (États-Unis) ont réintroduit l’étalonnage des prix internationaux dans le programme mondial de tarification, cette fois avec le plus grand marché pharmaceutique du monde au centre.3
Le principal défi n’est plus seulement de savoir si un pays fait référence à un autre; Il s’agit de savoir si une seule décision visible en matière de prix, de remise, d’appel d’offres ou d’accès peut devenir un point d’ancrage mondial pour les attentes des payeurs, les futures règles de tarification et les négociations.
Les récents modèles de politique NPF des États-Unis soulignent ce changement; même lorsque les mécanismes diffèrent entre Medicare et Medicaid, les points de référence internationaux deviennent de plus en plus pertinents pour la stratégie de tarification aux États-Unis, l’évaluation du risque de portefeuille et la gouvernance du lancement mondial.
Même si certains pays européens ont réduit leur dépendance à l’IRP formel2, les nouveaux modèles de politique de la nation la plus favorisée (NPF) des États-Unis (États-Unis) ont réintroduit l’étalonnage des prix internationaux dans le programme mondial de tarification, cette fois avec le plus grand marché pharmaceutique du monde au centre.3
Le principal défi n’est plus seulement de savoir si un pays fait référence à un autre; Il s’agit de savoir si une seule décision visible en matière de prix, de remise, d’appel d’offres ou d’accès peut devenir un point d’ancrage mondial pour les attentes des payeurs, les futures règles de tarification et les négociations.
Les récents modèles de politique NPF des États-Unis soulignent ce changement; même lorsque les mécanismes diffèrent entre Medicare et Medicaid, les points de référence internationaux deviennent de plus en plus pertinents pour la stratégie de tarification aux États-Unis, l’évaluation du risque de portefeuille et la gouvernance du lancement mondial.
Cet article décrit 7 erreurs courantes de la NPF/IRP et comment les fabricants peuvent les éviter :
- Traiter la NPF/IRP comme une question de politique américaine plutôt que comme un risque lié à l’architecture des prix mondiaux
- Ne pas quantifier suffisamment tôt l’exposition au niveau des actifs pour façonner les décisions
- Application du même guide NPF/IRP aux actifs en pipeline, au lancement et sur le marché
- Lancement du séquençage en fonction de l’état de préparation commerciale plutôt que du risque d’étalonnage et d’entraînement
- Entamer des négociations avec les payeurs sans les preuves et le récit de la valeur nécessaires pour soutenir le prix
- Permettre des décisions locales en matière de prix et de passation de marchés sans garde-fous mondiaux NPF/IRP
- Gérer la NPF/IRP comme une évaluation ponctuelle plutôt qu’une capacité continue
Comprendre les sept erreurs NPF et comment les éviter
1. Traiter la NPF/IRP comme une question de politique américaine plutôt que comme un risque lié à l’architecture des prix mondiaux
Le problème :
En introduisant des prix de référence internationaux dans la politique américaine de tarification et de rabais, les nouveaux modèles NPF ont le potentiel de transformer les différences de prix hors États-Unis en un risque commercial qui aura de lourdes répercussions sur la prise de décisions de haut niveau des entreprises.
De nombreux fabricants considèrent encore la NPF comme un problème de prix ou de remboursement aux États-Unis. Ce cadre est trop étroit : La NPF peut influencer les attentes mondiales en matière de prix, les négociations avec les payeurs, les paniers de référence et les règles de tarification futures, en particulier lorsqu’un prix bas, visible ou fortement référencé devient un point d’ancrage crédible pour d’autres marchés.
Le plus grand risque est que les prix internationaux deviennent des points de référence non seulement pour la politique américaine, mais aussi pour d’autres systèmes IRP et les négociations avec les payeurs.
En introduisant des prix de référence internationaux dans la politique américaine de tarification et de rabais, les nouveaux modèles NPF ont le potentiel de transformer les différences de prix hors États-Unis en un risque commercial qui aura de lourdes répercussions sur la prise de décisions de haut niveau des entreprises.
De nombreux fabricants considèrent encore la NPF comme un problème de prix ou de remboursement aux États-Unis. Ce cadre est trop étroit : La NPF peut influencer les attentes mondiales en matière de prix, les négociations avec les payeurs, les paniers de référence et les règles de tarification futures, en particulier lorsqu’un prix bas, visible ou fortement référencé devient un point d’ancrage crédible pour d’autres marchés.
Le plus grand risque est que les prix internationaux deviennent des points de référence non seulement pour la politique américaine, mais aussi pour d’autres systèmes IRP et les négociations avec les payeurs.
La solution :
La NPF exige des fabricants qu’ils redéfinissent la discussion sur les prix comme une question mondiale plutôt qu’une question propre à chaque pays. Il incombe aux décideurs de déterminer où les décisions locales en matière de prix ou d’accès pourraient créer un risque de contagion mondial.
Plutôt que d’attendre la certitude de la politique, les fabricants devraient planifier des scénarios maintenant, en particulier pour les décisions qui pourraient créer des points d’ancrage à long terme sur les prix ou l’accès avant que les détails de la politique ne soient entièrement réglés. Cela devrait inclure la planification de scénarios pour les nouveaux modèles NPF américains, en reconnaissant que les approches Medicare et Medicaid peuvent différer en termes de portée, d’admissibilité, de calcul de point de référence, de calendrier de mise en œuvre et d’incertitude juridique.
Les décisions en matière d’établissement des prix et de remboursement doivent être encadrées actif par actif, avec des corridors de prix mondiaux, des prix planchers et des déclencheurs d’escalade clairs – par exemple, des seuils liés à la visibilité des prix nets, aux mouvements de devises, à la profondeur de l’escompte, aux résultats visibles des appels d’offres et à l’exposition aux prix de référence. L’atténuation des risques NPF nécessite une réponse intégrée aux prix mondiaux, à l’accès au marché, aux politiques, aux aspects juridiques, aux contrats, aux finances et aux sociétés affiliées.
Plutôt que d’attendre la certitude de la politique, les fabricants devraient planifier des scénarios maintenant, en particulier pour les décisions qui pourraient créer des points d’ancrage à long terme sur les prix ou l’accès avant que les détails de la politique ne soient entièrement réglés. Cela devrait inclure la planification de scénarios pour les nouveaux modèles NPF américains, en reconnaissant que les approches Medicare et Medicaid peuvent différer en termes de portée, d’admissibilité, de calcul de point de référence, de calendrier de mise en œuvre et d’incertitude juridique.
Les décisions en matière d’établissement des prix et de remboursement doivent être encadrées actif par actif, avec des corridors de prix mondiaux, des prix planchers et des déclencheurs d’escalade clairs – par exemple, des seuils liés à la visibilité des prix nets, aux mouvements de devises, à la profondeur de l’escompte, aux résultats visibles des appels d’offres et à l’exposition aux prix de référence. L’atténuation des risques NPF nécessite une réponse intégrée aux prix mondiaux, à l’accès au marché, aux politiques, aux aspects juridiques, aux contrats, aux finances et aux sociétés affiliées.
2. Ne pas quantifier suffisamment tôt l’exposition au niveau des actifs pour façonner les décisions
Le problème :
Les risques NPF et IRP sont souvent discutés à un niveau élevé, mais ne sont pas quantifiés avec suffisamment de précision pour appuyer la prise de décisions de la haute direction. Plutôt que de simplement considérer l’exposition NPF/IRP à un niveau macroéconomique, les fabricants doivent savoir quels actifs sont exposés, par quels marchés, à quels prix, sur quelle période et combien de revenus sont à risque.
Bien que les fabricants puissent évaluer l’exposition formelle au PRI, ils peuvent ne pas tenir compte des répercussions pratiques, comme la question de savoir si les prix, les rabais, les résultats visibles des appels d’offres ou les ententes d’accès pourraient influencer les attentes des payeurs, même en dehors des formules officielles du PRI.
Les risques NPF et IRP sont souvent discutés à un niveau élevé, mais ne sont pas quantifiés avec suffisamment de précision pour appuyer la prise de décisions de la haute direction. Plutôt que de simplement considérer l’exposition NPF/IRP à un niveau macroéconomique, les fabricants doivent savoir quels actifs sont exposés, par quels marchés, à quels prix, sur quelle période et combien de revenus sont à risque.
Bien que les fabricants puissent évaluer l’exposition formelle au PRI, ils peuvent ne pas tenir compte des répercussions pratiques, comme la question de savoir si les prix, les rabais, les résultats visibles des appels d’offres ou les ententes d’accès pourraient influencer les attentes des payeurs, même en dehors des formules officielles du PRI.
La solution :
Plutôt que de se fier à une approche générique d’exposition NPF/PRI, les fabricants devraient utiliser des modèles d’exposition au niveau de l’actif pour éviter de réagir de manière excessive au niveau du portefeuille ou de manquer des mesures d’atténuation pour protéger les produits à risque élevé.
Cela signifie évaluer les revenus en fonction du marché, de l’exposition au prix nominal et au prix net, de la connectivité du panier de référence, du risque de publication des prix et de transparence des contrats, des délais de reréférencement de l’IRP, de la pression des payeurs et de la probabilité qu’un prix ou un rabais devienne visible.
La priorisation des actifs en fonction du risque donne aux dirigeants le temps de comparer les scénarios d’atténuation, y compris les preuves d’investissement, les contrôles contractuels, les restrictions d’escompte, l’ajustement des prix ou le retard de lancement. Ces décisions doivent être revues au fur et à mesure que les prix, les politiques, les plans de lancement et les attentes des payeurs évoluent.
Cela signifie évaluer les revenus en fonction du marché, de l’exposition au prix nominal et au prix net, de la connectivité du panier de référence, du risque de publication des prix et de transparence des contrats, des délais de reréférencement de l’IRP, de la pression des payeurs et de la probabilité qu’un prix ou un rabais devienne visible.
La priorisation des actifs en fonction du risque donne aux dirigeants le temps de comparer les scénarios d’atténuation, y compris les preuves d’investissement, les contrôles contractuels, les restrictions d’escompte, l’ajustement des prix ou le retard de lancement. Ces décisions doivent être revues au fur et à mesure que les prix, les politiques, les plans de lancement et les attentes des payeurs évoluent.
3. Application du même guide NPF/IRP aux actifs en pipeline, au lancement et sur le marché
Le problème :
La tarification de référence n’est pas un risque statique. Les règles varient selon le marché, les modèles sont mis à jour et le comportement des payeurs évolue à mesure que de nouvelles informations sur les prix sont disponibles. Un manuel générique NPF/IRP peut traiter les actifs en pipeline, en lancement et sur le marché comme s’ils faisaient face aux mêmes risques, malgré des différences substantielles en matière d’exposition, de flexibilité et d’options d’atténuation.
Sans planification spécifique au cycle de vie, les fabricants risquent de manquer des occasions précoces de façonner les actifs du pipeline, de verrouiller les actifs de lancement dans des ancrages de prix à long terme et de faire face à des mesures correctives coûteuses pour les produits sur le marché.
La tarification de référence n’est pas un risque statique. Les règles varient selon le marché, les modèles sont mis à jour et le comportement des payeurs évolue à mesure que de nouvelles informations sur les prix sont disponibles. Un manuel générique NPF/IRP peut traiter les actifs en pipeline, en lancement et sur le marché comme s’ils faisaient face aux mêmes risques, malgré des différences substantielles en matière d’exposition, de flexibilité et d’options d’atténuation.
Sans planification spécifique au cycle de vie, les fabricants risquent de manquer des occasions précoces de façonner les actifs du pipeline, de verrouiller les actifs de lancement dans des ancrages de prix à long terme et de faire face à des mesures correctives coûteuses pour les produits sur le marché.
La solution :
Les fabricants doivent segmenter les actifs par étape du cycle de vie et niveau d’exposition, avec des manuels spécifiques à chaque étape.
Une approche de portefeuille tenant compte du cycle de vie, équilibrant la cohérence de la gouvernance et la flexibilité, permet aux dirigeants de P&R de concentrer leurs ressources là où l’exposition est la plus élevée et les options d’atténuation les plus exploitables.
- Pour les actifs en développement, les fabricants ont la plus grande souplesse pour façonner la stratégie de données probantes, le séquençage des indications, le choix des comparateurs, la stratégie d’étiquetage et l’ordre de lancement avant que les prix visibles ou les résultats de l’évaluation des technologies de la santé (ETS) ne créent des ancrages futurs.
- Pour les actifs de lancement, la priorité est de régir l’enchaînement des pays, le calendrier de remboursement, les corridors de prix de lancement, la flexibilité des contrats et l’état de préparation à la négociation des payeurs avant que les décisions locales ne deviennent difficiles à annuler.
- Pour les actifs sur le marché, les équipes P&R doivent évaluer les fuites de prix, le risque contractuel, la dynamique des appels d’offres, la visibilité des prix nets et les possibilités de resserrer la gouvernance ou de renégocier les modalités.
Une approche de portefeuille tenant compte du cycle de vie, équilibrant la cohérence de la gouvernance et la flexibilité, permet aux dirigeants de P&R de concentrer leurs ressources là où l’exposition est la plus élevée et les options d’atténuation les plus exploitables.
4. Lancement du séquençage en fonction de l’état de préparation commerciale plutôt que du risque d’étalonnage et d’entraînement
Le problème :
Le séquençage des lancements est souvent déterminé par le calendrier réglementaire, la préparation commerciale, les ressources des affiliés et les revenus à court terme. Ces facteurs sont importants, mais ignorer l’exposition à la NPF et à l’IRP peut compromettre le succès commercial mondial à long terme.
Un lancement précoce qui semble attrayant localement peut devenir destructeur de valeur à l’échelle mondiale s’il crée un point d’ancrage de prix bas, visible ou fortement référencé. Cela est particulièrement pertinent pour les marchés développés très visibles qui sont fréquemment référencés, ainsi que pour les marchés à bas prix où les prix transparents peuvent devenir difficiles à contenir.
Un lancement précoce sur un marché à bas prix peut établir un point de référence qui réduit l’endettement sur les marchés à valeur plus élevée et déclenche une pression sur les prix, à la fois dans les systèmes officiels de PRI et lorsque les payeurs utilisent des prix externes ou des signaux de prix visibles pour remettre en question l’abordabilité, l’impact budgétaire ou les hypothèses de négociation des prix. Cela crée un compromis difficile; L’accélération de l’accès pour les patients sur un marché peut réduire involontairement la capacité du fabricant à maintenir l’accès, l’intégrité des prix et les investissements futurs sur d’autres marchés.
Le séquençage des lancements est souvent déterminé par le calendrier réglementaire, la préparation commerciale, les ressources des affiliés et les revenus à court terme. Ces facteurs sont importants, mais ignorer l’exposition à la NPF et à l’IRP peut compromettre le succès commercial mondial à long terme.
Un lancement précoce qui semble attrayant localement peut devenir destructeur de valeur à l’échelle mondiale s’il crée un point d’ancrage de prix bas, visible ou fortement référencé. Cela est particulièrement pertinent pour les marchés développés très visibles qui sont fréquemment référencés, ainsi que pour les marchés à bas prix où les prix transparents peuvent devenir difficiles à contenir.
Un lancement précoce sur un marché à bas prix peut établir un point de référence qui réduit l’endettement sur les marchés à valeur plus élevée et déclenche une pression sur les prix, à la fois dans les systèmes officiels de PRI et lorsque les payeurs utilisent des prix externes ou des signaux de prix visibles pour remettre en question l’abordabilité, l’impact budgétaire ou les hypothèses de négociation des prix. Cela crée un compromis difficile; L’accélération de l’accès pour les patients sur un marché peut réduire involontairement la capacité du fabricant à maintenir l’accès, l’intégrité des prix et les investissements futurs sur d’autres marchés.
La solution :
Les fabricants devraient réévaluer le séquençage des lancements à l’aide d’une lentille d’exposition IRP. Les lancements dans les pays doivent être segmentés en fonction du potentiel de marché et du risque d’entraînement intermarché, en tenant compte des possibilités de revenus, de l’influence du panier de référence, de la transparence des prix, du prix net réalisable, du contexte d’abordabilité, de l’ETS et des délais de remboursement, des précédents historiques en matière de prix et du risque d’échange parallèle.
Les fabricants devraient définir leurs marchés « à protéger » et déterminer où les décisions de lancement pourraient créer un risque d’entraînement intermarché. En fonction de cette évaluation, ils devraient déterminer s’ils doivent retarder ou ajuster le calendrier et l’enchaînement des lancements, ou gérer l’accès au moyen de voies alternatives soigneusement évaluées, comme les programmes d’accès précoce, l’accès des patients nommés ou les programmes d’accès contrôlé. Ces voies doivent être évaluées en fonction de la question de savoir si elles créent des niveaux de remboursement visibles, des prix de référence ou des précédents de négociation futurs. Les décisions relatives au séquençage des lancements doivent donc être prises avant que les discussions locales sur les P&R ne créent des signaux de prix ou d’accès difficiles à inverser.
Les fabricants devraient définir leurs marchés « à protéger » et déterminer où les décisions de lancement pourraient créer un risque d’entraînement intermarché. En fonction de cette évaluation, ils devraient déterminer s’ils doivent retarder ou ajuster le calendrier et l’enchaînement des lancements, ou gérer l’accès au moyen de voies alternatives soigneusement évaluées, comme les programmes d’accès précoce, l’accès des patients nommés ou les programmes d’accès contrôlé. Ces voies doivent être évaluées en fonction de la question de savoir si elles créent des niveaux de remboursement visibles, des prix de référence ou des précédents de négociation futurs. Les décisions relatives au séquençage des lancements doivent donc être prises avant que les discussions locales sur les P&R ne créent des signaux de prix ou d’accès difficiles à inverser.
5. Entamer des négociations avec les payeurs sans les preuves et le récit de la valeur nécessaires pour soutenir le prix
Le problème :
Dans un environnement NPF/PRI, de faibles données probantes ne créent pas seulement un risque d’accès; elle peut également créer un risque de prix. Lorsque les payeurs peuvent indiquer des points de référence externes ou des différences de prix internationales visibles, les négociations peuvent rapidement passer de la valeur du produit au signal de prix le plus bas disponible.
Si l’ensemble des données probantes ou le récit de valeur n’est pas assez solide, les affiliés peuvent ne pas avoir les arguments cliniques, économiques et stratégiques nécessaires pour défendre la différenciation et justifier le prix sur les marchés. Il en résulte que la négociation est axée sur les prix plutôt que sur la valeur, ce qui augmente le risque de concessions qui affaiblissent la réalisation des prix locaux et l’intégrité des prix mondiaux.
Dans un environnement NPF/PRI, de faibles données probantes ne créent pas seulement un risque d’accès; elle peut également créer un risque de prix. Lorsque les payeurs peuvent indiquer des points de référence externes ou des différences de prix internationales visibles, les négociations peuvent rapidement passer de la valeur du produit au signal de prix le plus bas disponible.
Si l’ensemble des données probantes ou le récit de valeur n’est pas assez solide, les affiliés peuvent ne pas avoir les arguments cliniques, économiques et stratégiques nécessaires pour défendre la différenciation et justifier le prix sur les marchés. Il en résulte que la négociation est axée sur les prix plutôt que sur la valeur, ce qui augmente le risque de concessions qui affaiblissent la réalisation des prix locaux et l’intégrité des prix mondiaux.
La solution :
Les fabricants ont besoin d’une histoire de valeur cohérente à l’échelle mondiale qui peut être adaptée localement sans diluer la raison d’être du prix. Dès le début, les fabricants devraient déterminer quels marchés nécessitent des données probantes plus approfondies, comme des comparateurs pertinents à l’échelle locale, pour renforcer la discussion sur les résultats et les résultats.
La production de données probantes doit se concentrer sur les allégations les plus susceptibles de protéger le prix : besoin non satisfait, valeur clinique comparative, sous-groupes de patients pertinents, incidence budgétaire, valeur économique pour la santé et valeur plus large pour le système de soins de santé. Dans un environnement NPF/PRI, les données probantes doivent également expliquer pourquoi les différences de prix entre les marchés sont justifiées par la valeur locale, le contexte du comparateur, les contraintes d’abordabilité et les conditions contractuelles.
Les affiliés doivent être équipés de réponses aux objections des payeurs, de scripts de négociation et de documents fondés sur des données probantes qui défendent la valeur avant que les discussions ne s’ancrent dans des comparaisons de prix.
La production de données probantes doit se concentrer sur les allégations les plus susceptibles de protéger le prix : besoin non satisfait, valeur clinique comparative, sous-groupes de patients pertinents, incidence budgétaire, valeur économique pour la santé et valeur plus large pour le système de soins de santé. Dans un environnement NPF/PRI, les données probantes doivent également expliquer pourquoi les différences de prix entre les marchés sont justifiées par la valeur locale, le contexte du comparateur, les contraintes d’abordabilité et les conditions contractuelles.
Les affiliés doivent être équipés de réponses aux objections des payeurs, de scripts de négociation et de documents fondés sur des données probantes qui défendent la valeur avant que les discussions ne s’ancrent dans des comparaisons de prix.
6. Permettre des décisions locales en matière de prix et de passation de marchés sans garde-fous mondiaux NPF/IRP
Le problème :
L’autonomie des affiliés demeure essentielle à l’accès au marché, mais dans un environnement NPF/PRI, les décisions rationnelles à l’échelle locale peuvent avoir une incidence sur les prix et l’effet de levier de négociation entre les marchés. Les rabais, les appels d’offres, les rabais, les ententes d’entrée gérées ou les obligations de déclaration locaux peuvent sembler commercialement rationnels isolément, mais peuvent nuire aux négociations entre les marchés. Ce risque est amplifié lorsque les incitatifs des affiliés donnent la priorité à l’accès, au volume ou aux revenus locaux plutôt qu’à l’intégrité des prix mondiaux.
Même les rabais confidentiels peuvent devenir partiellement visibles par les exigences en matière de rapports, les processus d’approvisionnement, les audits, les renseignements sur les payeurs ou l’échange informel de renseignements entre les marchés, ce qui crée une pression même lorsque le prix n’est pas officiellement référencé.
L’autonomie des affiliés demeure essentielle à l’accès au marché, mais dans un environnement NPF/PRI, les décisions rationnelles à l’échelle locale peuvent avoir une incidence sur les prix et l’effet de levier de négociation entre les marchés. Les rabais, les appels d’offres, les rabais, les ententes d’entrée gérées ou les obligations de déclaration locaux peuvent sembler commercialement rationnels isolément, mais peuvent nuire aux négociations entre les marchés. Ce risque est amplifié lorsque les incitatifs des affiliés donnent la priorité à l’accès, au volume ou aux revenus locaux plutôt qu’à l’intégrité des prix mondiaux.
Même les rabais confidentiels peuvent devenir partiellement visibles par les exigences en matière de rapports, les processus d’approvisionnement, les audits, les renseignements sur les payeurs ou l’échange informel de renseignements entre les marchés, ce qui crée une pression même lorsque le prix n’est pas officiellement référencé.
La solution :
Les fabricants devraient établir un cadre mondial de prix et de passation de marchés qui régit le prix courant, le prix net, les rabais, les appels d’offres, les ententes de participation gérée et toute condition qui pourrait devenir visible, référencée ou influente dans les négociations avec les payeurs.
Des seuils d’escalade clairs devraient s’appliquer à toute transaction locale qui pourrait dépasser un corridor de prix, affecter un prix de référence externe, exposer un prix net ou créer un précédent pour d’autres payeurs. Les manuels de négociation des affiliés doivent définir les fourchettes de négociation approuvées, les exigences de confidentialité, les vérifications des risques de rapport, les règles de recours hiérarchique et les limites non négociables, y compris les prix planchers et les seuils de rabais.
La gouvernance mondiale des prix doit être en place avant le début des négociations locales de P&R, afin que les décisions des affiliés restent alignées sur les corridors de prix convenus, les règles d’escalade et les seuils de risque intermarchés
Des seuils d’escalade clairs devraient s’appliquer à toute transaction locale qui pourrait dépasser un corridor de prix, affecter un prix de référence externe, exposer un prix net ou créer un précédent pour d’autres payeurs. Les manuels de négociation des affiliés doivent définir les fourchettes de négociation approuvées, les exigences de confidentialité, les vérifications des risques de rapport, les règles de recours hiérarchique et les limites non négociables, y compris les prix planchers et les seuils de rabais.
La gouvernance mondiale des prix doit être en place avant le début des négociations locales de P&R, afin que les décisions des affiliés restent alignées sur les corridors de prix convenus, les règles d’escalade et les seuils de risque intermarchés
7. Gérer la NPF/IRP comme une évaluation ponctuelle plutôt qu’une capacité continue
Le problème :
De nombreuses organisations considèrent encore la NPF/IRP comme un diagnostic ponctuel, une mise à jour des politiques ou une séance d’information à la direction. Mais l’environnement de risque est dynamique; les politiques évoluent, les prix changent, les paniers de référence changent, les contrats sont renégociés, les prix nets peuvent devenir visibles et les modèles NPF américains continuent d’évoluer dans Medicare et Medicaid.
En l’absence d’évaluations centralisées en cours, l’exposition NPF/IRP ne peut devenir visible qu’une fois que le risque s’est matérialisé. Réagir après coup laisse les fabricants dans une position de négociation plus faible, souvent sans droits de décision clairs ni plan d’atténuation rapide.
De nombreuses organisations considèrent encore la NPF/IRP comme un diagnostic ponctuel, une mise à jour des politiques ou une séance d’information à la direction. Mais l’environnement de risque est dynamique; les politiques évoluent, les prix changent, les paniers de référence changent, les contrats sont renégociés, les prix nets peuvent devenir visibles et les modèles NPF américains continuent d’évoluer dans Medicare et Medicaid.
En l’absence d’évaluations centralisées en cours, l’exposition NPF/IRP ne peut devenir visible qu’une fois que le risque s’est matérialisé. Réagir après coup laisse les fabricants dans une position de négociation plus faible, souvent sans droits de décision clairs ni plan d’atténuation rapide.
La solution :
La surveillance de la NPF et de l’IRP devrait être intégrée à la gouvernance de base des prix, avec un suivi régulier des changements de politique, des événements de reréférencement, des risques de divulgation des prix, des changements de contrat et des signaux des payeurs.
Les « exercices d’incendie » basés sur des scénarios peuvent aider les équipes de P&R, de politiques, juridiques, financières et affiliées à tester la rapidité avec laquelle elles réagiraient à un changement de politique, à une divulgation de prix, à un résultat d’appel d’offres ou à une escalade de payeur. Les tableaux de bord et les déclencheurs d’alerte précoce pour les actifs et les marchés prioritaires peuvent également permettre une évaluation, une escalade et une réponse plus rapides. Les organisations doivent également définir qui transmet les problèmes, qui prend les décisions et à quelle vitesse les mesures d’atténuation doivent être approuvées.
Les « exercices d’incendie » basés sur des scénarios peuvent aider les équipes de P&R, de politiques, juridiques, financières et affiliées à tester la rapidité avec laquelle elles réagiraient à un changement de politique, à une divulgation de prix, à un résultat d’appel d’offres ou à une escalade de payeur. Les tableaux de bord et les déclencheurs d’alerte précoce pour les actifs et les marchés prioritaires peuvent également permettre une évaluation, une escalade et une réponse plus rapides. Les organisations doivent également définir qui transmet les problèmes, qui prend les décisions et à quelle vitesse les mesures d’atténuation doivent être approuvées.
Conclusion :
Redéfinir la NPF/IRP en tant que capacité mondiale de tarification
La NPF et le PRI sont souvent abordés comme des questions de politique de tarification, mais leurs répercussions sont plus larges. Ils ont une incidence sur le séquençage des lancements, la stratégie de données probantes, la gouvernance des contrats, les incitatifs des affiliés et la capacité à long terme de préserver l’intégrité des prix mondiaux.
Les fabricants les mieux placés pour gérer cet environnement ne seront pas ceux qui attendent une certitude politique. Il s’agira de ceux qui quantifieront l’exposition tôt, définiront les garde-fous mondiaux et permettront aux affiliés de défendre la valeur sans créer de retombées involontaires.
Dans un environnement de tarification plus connecté, chaque décision de prix, de réduction ou d’accès local peut devenir un signal mondial. Pour éviter ces erreurs, il faut traiter la NPF/IRP comme une capacité continue intégrée à la prise de décisions en matière d’établissement des prix mondiaux et d’accès au marché.
Les fabricants les mieux placés pour gérer cet environnement ne seront pas ceux qui attendent une certitude politique. Il s’agira de ceux qui quantifieront l’exposition tôt, définiront les garde-fous mondiaux et permettront aux affiliés de défendre la valeur sans créer de retombées involontaires.
Dans un environnement de tarification plus connecté, chaque décision de prix, de réduction ou d’accès local peut devenir un signal mondial. Pour éviter ces erreurs, il faut traiter la NPF/IRP comme une capacité continue intégrée à la prise de décisions en matière d’établissement des prix mondiaux et d’accès au marché.
*Sources énumérées ci-dessous
Avis de non-responsabilité :
Les renseignements fournis dans cet article ne constituent pas des conseils juridiques. Cencora, Inc. encourage fortement les lecteurs à consulter les informations disponibles sur les sujets abordés et à se fier à leur propre expérience et expertise pour prendre des décisions à cet égard.
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À propos de l’auteur :
Rafael de Alencar
Directeur principal de la tarification mondiale, de la valeur, des données probantes et de l’accès, Cencora
Rafael est un conseiller stratégique des dirigeants biopharmaceutiques, il se spécialise dans la maximisation de la valeur des actifs tout au long du cycle de vie du produit. Il dirige des missions complexes de tarification mondiale, développe des offres de services innovantes, contribue au leadership éclairé de l’industrie et encadre des équipes de consultants très performantes. Avec plus de 15 ans d’expérience et plus de 300 engagements en matière de tarification et de stratégie commerciale, Rafael apporte une expertise approfondie dans les principaux domaines thérapeutiques des marchés développés et émergents. Ses spécialités comprennent la stratégie de lancement de P&MA et la gouvernance des prix mondiaux, les contrats innovants et fondés sur la valeur, l’optimisation des prix nets et des escomptes, la gestion des prix concurrentiels et du cycle de vie, ainsi que la perte d’exclusivité et la préparation aux appels d’offres.
Rafael est titulaire d’une maîtrise en finance de l’Université d’Amsterdam et d’un baccalauréat en administration publique de la Fundação Getúlio Vargas. Parlant couramment l’anglais, l’espagnol et le portugais, il collabore efficacement avec les parties prenantes mondiales, régionales et affiliées, faisant le pont entre la stratégie et l’exécution pour assurer un accès durable et des résultats en matière de revenus.
Directeur principal de la tarification mondiale, de la valeur, des données probantes et de l’accès, Cencora
Rafael est un conseiller stratégique des dirigeants biopharmaceutiques, il se spécialise dans la maximisation de la valeur des actifs tout au long du cycle de vie du produit. Il dirige des missions complexes de tarification mondiale, développe des offres de services innovantes, contribue au leadership éclairé de l’industrie et encadre des équipes de consultants très performantes. Avec plus de 15 ans d’expérience et plus de 300 engagements en matière de tarification et de stratégie commerciale, Rafael apporte une expertise approfondie dans les principaux domaines thérapeutiques des marchés développés et émergents. Ses spécialités comprennent la stratégie de lancement de P&MA et la gouvernance des prix mondiaux, les contrats innovants et fondés sur la valeur, l’optimisation des prix nets et des escomptes, la gestion des prix concurrentiels et du cycle de vie, ainsi que la perte d’exclusivité et la préparation aux appels d’offres.
Rafael est titulaire d’une maîtrise en finance de l’Université d’Amsterdam et d’un baccalauréat en administration publique de la Fundação Getúlio Vargas. Parlant couramment l’anglais, l’espagnol et le portugais, il collabore efficacement avec les parties prenantes mondiales, régionales et affiliées, faisant le pont entre la stratégie et l’exécution pour assurer un accès durable et des résultats en matière de revenus.
Bibliographie
1. Izmirlieva M. Application des règles internationales de prix de référence pour prévoir les prix de lancement de produits pharmaceutiques dans 5 pays européens. Valoriser la santé. 2026; 29(1):73-81. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S109830152502515X
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