Planificación para el mundo: Preguntas y respuestas con Sandra Anderson, vicepresidenta sénior de Comercialización Internacional de Cencora

Sandra Anderson
Vicepresidente sénior de Comercialización Internacional
Cencora

Para las empresas biofarmacéuticas emergentes que buscan lanzar un producto al mercado, ¿cuáles son algunas de las preguntas clave que deben abordar en la etapa de desarrollo y prelanzamiento?

 

Sandra Anderson: Básicamente, trabajamos con empresas más pequeñas que pueden no tener una infraestructura y experiencia sólidas. Muchos de ellos son pequeños, nuevos y lanzan su primer producto, por lo que no existe un enfoque único para todos. La estrategia de comercialización de cada empresa es realmente diferente en función del fármaco y de la población objetivo. Por lo general, hay varias preguntas clave que las empresas deben responder durante la fase de planificación. Un ejemplo sería ¿en cuántos mercados quieren lanzarse? Si se trata de una empresa de enfermedades raras, deben comprender dónde está su población objetivo. Además, deben pensar si van a montar una infraestructura comercial.

Estas son decisiones muy importantes que deben tomarse durante la etapa de planificación. Si no piensan en estas cosas desde el principio, más tarde se convierte en un retraso. Hay muchas cosas diferentes que deben preguntar en la fase previa al lanzamiento. Hay clientes que toman estas decisiones que determinan en qué país o mercado tiene sentido lanzarse primero y dónde deben priorizar sus recursos e inversiones.

¿Cuáles son algunos de los errores más comunes?

Anderson: Deben pensar en el futuro, ser proactivos y pensar en una estrategia global de secuenciación de lanzamientos. Si no lo hacen, y solo lo hacen a destajo o tácticamente, pueden quedarse atrás. Por ejemplo, si están invirtiendo y lanzando en varios países, hay cosas que pueden hacer una vez y luego localizar y ajustar después.

Por ejemplo, una estrategia de precios requiere que consideren cómo pueden obtener su precio óptimo. Hay algunos mercados en los que pueden obtener este precio óptimo, que luego puede actuar como precio de referencia. Deben pensar en invertir en una estrategia de farmacovigilancia en lugar de en varias. Si saben que van a ir a varios mercados, probablemente deberían invertir una vez y luego localizarlo.

Es entender las interdependencias del proceso de planificación. También, las complejidades para coordinar los pasos. En cuanto al momento de las presentaciones reglamentarias, hay plazos que deben seguir. Por ejemplo, en algunos mercados, si notifican a una autoridad reguladora, deben presentar su declaración seis meses después. Si no alcanzan esos objetivos, se van a quedar atrás.

Nuestro equipo dedica mucho tiempo a simplificar el proceso de planificación describiendo los puntos de decisión clave, los plazos, los socios, las colaboraciones y lo que deberían llevar a cabo internamente. Desarrollamos una herramienta llamada plan de comercialización llamado plan de comercialización que puede trazar escenarios de diferentes secuencias de lanzamiento y planificación. Podemos personalizar sus planes de lanzamiento usando esto.

Si no tienes este tipo de planificación por adelantado, puedes perder plazos y crear una sensación de urgencia. Mientras que, si lo tiene, puede acelerar su cronograma y coordinar su plan de lanzamiento y mantenerse dentro del presupuesto.

¿Con qué frecuencia ve que las empresas no desarrollan estos planes lo suficientemente temprano en el proceso?

Anderson: Lo veo mucho. Veo a muchos clientes que acuden a nosotros para pedirnos cosas puntuales, pero no han pensado en las implicaciones de cómo se relaciona con otro paso del proceso. He tenido empresas que se saltaron pasos pero creen que tienen la documentación correcta y no se dan cuenta de que no la tienen hasta más tarde. Por lo general, hacemos una lista de verificación con ellos porque un lanzamiento completo puede retrasarse por un requisito incumplido.

Es muy importante tener esa lista de verificación y un plan con anticipación, pero desafortunadamente, vemos que sucede donde las empresas no lo hacen y se retrasan.

Para las empresas que buscan ingresar a un nuevo mercado, ¿qué preguntas deben priorizar al desarrollar su estrategia?

Anderson: Tenemos una serie de preguntas que hacemos a nuestros clientes. La mayoría de las empresas con las que hablamos suelen estar en Estados Unidos y quieren ir a Canadá y Europa en el futuro. Una de las cosas que aconsejamos es que no se puede utilizar una estrategia para salir al mercado en Estados Unidos y asumir que va a funcionar en Canadá o Europa. Debes entender el mercado local y las diferencias.

Por ejemplo, hay 28 países en Europa y no todos están coordinados ni tienen la misma normativa o cumplimiento. Es necesario ayudar al cliente a navegar por la complejidad y las regulaciones, los procesos y los plazos globales. Les preguntamos cómo van a fijar el precio de su producto, cómo van a entrar en el mercado, si tienen las licencias adecuadas establecidas en cada mercado, si necesitan un importador registrado o una licencia de importación de fabricación. Les preguntamos si van a establecer su empresa en el país o si continuarán operando desde los EE. UU.

También está el cronograma y el proceso regulatorios, que realmente pueden diferir. Los requisitos difieren. No se puede tomar una presentación de los EE. UU. y simplemente ponerla en el Reino Unido o Europa. Es necesario personalizarlo.