Planifier pour le monde : Q&R avec Sandra Anderson, VPP de la commercialisation internationale chez Cencora

Sandra Anderson
Vice-président principal de la commercialisation internationale
Cencora (en anglais seulement)

Pour les sociétés biopharmaceutiques émergentes qui cherchent à mettre un produit sur le marché, quelles sont les questions clés auxquelles elles doivent répondre lors de la phase de développement et de pré-lancement ?

 

Sandra Anderson : Fondamentalement, nous travaillons avec de petites entreprises qui n’ont peut-être pas d’infrastructure et d’expérience solides. Beaucoup d’entre eux sont petits, nouveaux et lancent leur premier produit, il n’y a donc pas d’approche unique. La stratégie de mise sur le marché de chaque entreprise est très différente en fonction du médicament et de la population cible. Habituellement, il y a plusieurs questions clés auxquelles les entreprises doivent répondre pendant la phase de planification. Par exemple, sur combien de marchés veulent-ils se lancer ? S’il s’agit d’une entreprise spécialisée dans les maladies rares, elle doit comprendre où se trouve sa population cible. De plus, ils doivent réfléchir à la question de savoir s’ils vont mettre en place une infrastructure commerciale.

Ce sont des choix très importants qui doivent être faits lors de la phase de planification. S’ils ne réfléchissent pas à ces choses dès le début, plus tard, cela devient un retard. Il y a beaucoup de choses différentes qu’ils doivent demander dans la phase de pré-lancement. Il y a des clients qui prennent ces décisions et qui déterminent dans quel pays ou sur quel marché il est logique de se lancer en premier et où ils doivent prioriser leurs ressources et leurs investissements.

Quels sont les pièges les plus courants ?

Anderson : Ils doivent penser à l’avenir, être proactifs et réfléchir à une stratégie mondiale de séquençage des lancements. S’ils ne le font pas, et qu’ils ne le font qu’au coup par coup ou tactiquement, ils peuvent prendre du retard. Par exemple, s’ils investissent et se lancent dans plusieurs pays, il y a des choses qu’ils peuvent faire une fois, puis les localiser et les modifier par la suite.

Par exemple, une stratégie de tarification les oblige à réfléchir à la manière dont ils peuvent obtenir leur prix optimal. Il existe des marchés où ils peuvent obtenir ce prix optimal, qui peut alors servir de prix de référence. Ils doivent penser à investir dans une stratégie de pharmacovigilance plutôt que dans plusieurs. S’ils savent qu’ils vont aller sur plusieurs marchés, ils devraient probablement investir une fois, puis le localiser.

Il s'agit de comprendre les interdépendances du processus de planification. Aussi, la complexité de la coordination des étapes. En ce qui concerne le calendrier des dépôts réglementaires, il y a des délais qu’ils doivent respecter. Par exemple, dans certains marchés, s’ils avisent une autorité de réglementation, ils doivent déposer leur déclaration six mois plus tard. S’ils ratent ces objectifs, ils vont prendre du retard.

Notre équipe passe beaucoup de temps à simplifier le processus de planification en décrivant les points de décision clés, les échéanciers, les partenaires, les collaborations et ce qu’ils devraient prendre en interne. Nous avons mis au point un outil appelé le plan directeur de commercialisation qui permet de cartographier des scénarios de différentes séquences de lancement et de planification. Nous pouvons personnaliser leurs plans de lancement à l’aide de cela.

Si vous n’avez pas ce type de planification à l’avance, vous risquez de manquer des délais et de créer un sentiment d’urgence. Alors que, si vous l’avez, cela peut accélérer votre calendrier et coordonner votre plan de lancement et respecter le budget.

Combien de fois constatez-vous que les entreprises n’élaborent pas ces plans assez tôt dans le processus ?

Anderson : C’est ce que je vois souvent. Je vois beaucoup de clients qui viennent nous voir pour demander des choses ponctuelles, mais ils n’ont pas pensé aux implications de la façon dont cela est lié à une autre étape du processus. J’ai eu des entreprises qui ont manqué des étapes mais qui pensent qu’elles ont la bonne documentation et ne se rendent compte qu’elles ne le font que plus tard. Nous faisons généralement une liste de contrôle avec eux, car un lancement entier peut être retardé par une exigence manquée.

Il est très important d’avoir cette liste de contrôle et un plan à l’avance, mais malheureusement, nous voyons cela se produire là où les entreprises ne le font pas et sont retardées.

Pour les entreprises qui cherchent à pénétrer un nouveau marché, quelles questions doivent-elles prioriser lors de l’élaboration de leur stratégie ?

Anderson : Nous avons un certain nombre de questions que nous posons à nos clients. La majorité des entreprises avec lesquelles nous discutons sont généralement aux États-Unis et souhaitent s’implanter au Canada et en Europe à l’avenir. L’une des choses que nous conseillons, c’est que vous ne pouvez pas utiliser une stratégie pour aller sur le marché aux États-Unis et supposer que cela fonctionnera au Canada ou en Europe. Vous devez comprendre le marché local et les différences.

Par exemple, il y a 28 pays en Europe et ils ne sont pas tous coordonnés ou n’ont pas la même réglementation ou conformité. Vous devez aider le client à s’y retrouver dans la complexité, les réglementations, les processus et les délais mondiaux. Nous leur demandons comment ils vont fixer le prix de leur produit, comment ils vont entrer sur le marché, s’ils ont les licences appropriées pour chaque marché, s’ils ont besoin d’un importateur officiel ou d’une licence d’importation de fabrication ? Nous leur demandons s’ils vont créer leur entreprise dans le pays ou s’ils vont continuer à opérer depuis les États-Unis.

Il y a aussi l’échéancier et le processus réglementaires, qui peuvent vraiment différer. Les exigences diffèrent. Vous ne pouvez pas prendre une soumission des États-Unis et simplement la mettre au Royaume-Uni ou en Europe. Vous devez le personnaliser.