Strategische partnerschappen verkennen: Een gesprek met de directie van Cencora

Transcriptie van 'Verkenning van strategische partnerschappen: Een gesprek met de directie van Cencora'

 

Tania:

Willis, John, welkom. En bedankt dat je vandaag bij me bent.

 

Willis:

Bedankt dat je ons hebt.

 

John:

Ja, dank je.

 

Tania:

Dus Willis, ik zou je willen vragen, hoe zou je het omschrijven en waarom beschouwen we strategische partnerschappen en de samenwerking met onze klanten als een van de essentiële onderdelen van onze strategie bij Cencora?

 

Willis:

Ja, het is een goede vraag. Dus ik denk dat het begint met het feit dat we zeer vergelijkbare missies en reizen hebben. We willen allebei de toegang voor patiënten verbeteren, de zorg over de hele wereld verbeteren.  En dat begint dus echt met het zo goed mogelijk begrijpen van hun doelen, heel goed zijn in het stellen van vragen, heel goed zijn in luisteren. En binnen deze zeer dynamische en snel veranderende industrie is het volgens ons de belangrijkste reden waarom partnerschappen zo belangrijk voor ons zijn.

 

Tania:

In de afgelopen twee jaar heeft Cencora een grote transformatie ondergaan en de investeringen die we hebben gedaan, spelen een grote rol in wie we nu zijn en waar we in de toekomst naartoe gaan. Kun je enkele voorbeelden geven van investeringen die ons een betere partner voor onze klanten maken?

 

Willis:

We hebben een opkomende biotech-partner van ons. Ze wilden dat we end-to-end commercialiseringsdiensten zouden leveren. Het doel was om een lancering in de Verenigde Staten van hun eerste product te leveren en uiteindelijk in Europa te volgen. Wat er binnen de industrie gebeurde, er was een andere dynamiek en het vereiste dat we die volgorde omdraaiden. Maar omdat we zoveel tijd hadden besteed aan het leren kennen van hun product, het leren kennen van hen, wisten we wat er in Europa moest gebeuren.

We hadden een andere opkomende biotech-klant die in de VS lanceerde en naar Europa wilde gaan, maar de markt echt niet zo goed kende en niet per se de infrastructuur had om naar Europa te gaan. Dus in dat opzicht was het vanuit het oogpunt van markttoegang echt begrijpen welke markten ontvankelijk zouden zijn voor hun producten. En wat zijn dan de regelgevingskwesties of de geneesmiddelenbewaking, hoe gaan we om met de toeleveringsketen, of dat nu 3PL of distributie is. En we brachten hun product naar 18 verschillende markten in Europa.

We hebben andere voorbeelden waarbij we met enkele grote farmaceutische klanten werkten met hun producten die volwassener waren. We werden echt een soort van de in-licentiegever en werkten echt met hen samen om aanzienlijk te groeien en de doelen die ze hadden te overtreffen. Maar door gebruik te maken van de commercialiseringsinfrastructuur die we hadden. En toen keek een andere groep echt naar ons en ze zeiden dat hun markt was, hun product was echt succesvol in de meeste van hun markten,  met name in de VS, maar voor achtergestelde gemeenschappen kreeg het niet de toegang die ze nodig hadden.

We hadden ons Good Neighbor Pharmacy-netwerk dat sterk was in die gemeenschappen, en we ontwikkelden samen een nieuwe oplossing om hun product echt op de markt te brengen. 

 

Tania:

Dus dat is geweldig. We moeten dus flexibel zijn en proactief blijven.

 

Willis:

Je hebt het. Altijd.

 

Tania:

Dus John, laten we naar je toe gaan. Je hebt zojuist een geweldige paneldiscussie geleid waarin we spraken over de biofarmaceutische pijplijn en hoe we kunnen samenwerken om die therapieën wereldwijd te brengen, van de vroege ontwikkeling tot de volwassenheid van de producten, zoals de voorbeelden die je gaf, Willis. Wat waren enkele van de inzichten en misschien wel enkele van de meest motiverende delen van de discussie die u met ons zou kunnen delen?

 

John:

Nou, ik denk dat het in de eerste plaats de belofte is. Ik bedoel, innovatie in de geneeskunde is op dit moment denk ik op een historisch hoogtepunt. Eh, nu daarmee is de complexiteit ook ongekend hoog. Er zijn wetswijzigingen en beleidswijzigingen in de Verenigde Staten. Het gebeurt tegelijkertijd ook in Europa. En zoals Willis al zei, is het ongelooflijk belangrijk om vroeg bij deze klanten betrokken te raken. Want als we strategisch begrijpen, waar probeert uw organisatie de komende drie tot vijf jaar naartoe te gaan, hoe ze prioriteit geven aan hun portfolio en vervolgens de hele waardeketen betrekken. En dan voor hopelijk en gelukkig het product lanceren. En dan begint het hele patiëntentraject. En hoe volgen we die patiënt tot aan de eindlocaties van zorg zoals apotheken, ziekenhuissystemen, zorgverleners, netwerken, enzovoort, enzovoort, in staat zijn om onze capaciteiten in die waardeketen te benutten, zodat we echt waarde kunnen toevoegen aan een klant. 

Het hebben van een strategisch partnerschap waarbij we strategisch middelen inzetten die uniek zijn afgestemd op wat er precies gebeurt met die fabrikant, die functie of groep binnen hun organisatie, hen helpen de punten te verbinden en ervoor te zorgen dat er intern geen silo's of barrières zijn. En dan kan het naadloos inzetten van onze middelen echt het potentieel van een geweldig partnerschap ontketenen. En dan ook, weet je, uiteindelijk de meeste impact die het zal hebben op het leven van patiënten.

 

Tania:

Bedankt voor jullie tijd vandaag, en ik kijk uit naar onze volgende bespreking.

 

John:

Ik wil jullie daarvoor hartelijk bedanken.

 

Willis:

We waarderen het.