Esplorazione di partenariati strategici: Una conversazione con la dirigenza di Cencora

Trascrizione di "Esplorare partenariati strategici: Una conversazione con la leadership di Cencora'

 

Tania:

Willis, John, benvenuto. E grazie per essere qui con me oggi.

 

Willis:

Grazie per averci invitato.

 

John:

Sì, grazie.

 

Tania:

Quindi, Willis, vorrei chiederti, come descriveresti e perché consideriamo le partnership strategiche e la collaborazione con i nostri clienti una delle parti essenziali della nostra strategia in Cencora?

 

Willis:

Sì, è un'ottima domanda. Quindi penso che tutto inizi con il fatto che abbiamo missioni e viaggi molto simili. Entrambi vogliamo migliorare l'accesso dei pazienti e migliorare l'assistenza in tutto il mondo.  E quindi tutto inizia con l'essere in grado di comprendere al meglio i loro obiettivi, essere davvero bravi a fare domande, essere davvero bravi ad ascoltare. E all'interno di questo settore molto dinamico e in rapida evoluzione, essere in grado di farlo insieme e portare il meglio di entrambe le organizzazioni è qualcosa che riteniamo sia il motivo principale per cui le partnership sono così importanti per noi.

 

Tania:

Negli ultimi due anni, Cencora ha subito un'importante trasformazione e gli investimenti che abbiamo fatto giocano un ruolo importante su chi siamo oggi e verso chi ci stiamo muovendo in futuro. Può condividere alcuni esempi di investimenti che ci rendono un partner migliore per i nostri clienti?

 

Willis:

Abbiamo un nostro partner biotecnologico emergente. Volevano che fornissimo servizi di commercializzazione end-to-end. L'obiettivo era quello di lanciare il loro primo prodotto negli Stati Uniti per poi proseguire in Europa. Quello che è successo all'interno del settore, c'è stata una dinamica diversa e abbiamo dovuto capovolgere quella sequenza. Ma poiché avevamo passato così tanto tempo a conoscere il loro prodotto, a conoscerli, sapevamo cosa era necessario fare in Europa.

Avevamo un altro cliente biotech emergente che si era lanciato negli Stati Uniti e desiderava andare in Europa, ma in realtà non conosceva bene il mercato e non aveva necessariamente l'infrastruttura per andare in Europa. Quindi, dal punto di vista dell'accesso al mercato, si trattava di capire quali mercati sarebbero stati favorevoli ai loro prodotti. E poi quali sono le questioni normative o la farmacovigilanza, come affronteremo la catena di approvvigionamento, che si tratti di 3PL o distribuzione. E abbiamo portato il loro prodotto in 18 diversi mercati in Europa.

Abbiamo altri esempi in cui abbiamo lavorato con alcuni grandi clienti farmaceutici con i loro prodotti più maturi. Siamo diventati una specie di licenziatario e abbiamo lavorato con loro per crescere in modo significativo e superare gli obiettivi che avevano. Ma utilizzando l'infrastruttura di commercializzazione che avevamo. E poi un altro gruppo ci ha guardato e ha detto che il loro mercato era che il loro prodotto aveva avuto molto successo nella maggior parte dei loro mercati,  in particolare negli Stati Uniti, ma per le comunità svantaggiate, non stava ottenendo l'accesso di cui avevano bisogno.

Avevamo la nostra rete Good Neighbor Pharmacy che era forte in quelle comunità e abbiamo co-sviluppato una nuova soluzione per essere davvero in grado di portare il loro prodotto sul mercato. 

 

Tania:

Quindi è fantastico. Quindi, dobbiamo essere flessibili e rimanere proattivi.

 

Willis:

Ce l'hai fatta. Sempre.

 

Tania:

Allora, John, passiamo da te. Lei ha appena condotto una grande tavola rotonda in cui abbiamo parlato della pipeline biofarmaceutica e di come possiamo collaborare insieme per portare queste terapie a livello globale, dallo sviluppo iniziale fino alla maturità dei prodotti, come gli esempi che hai fornito, Willis. Quali sono stati alcuni degli spunti e forse alcune delle parti più motivanti della discussione che potresti condividere con noi?

 

John:

Beh, penso che sia, prima di tutto, la promessa. Voglio dire, l'innovazione in medicina in questo momento penso che sia ai massimi storici. Uhm, ora con questo, anche le complessità sono ai massimi storici. Ci sono cambiamenti legislativi e cambiamenti politici negli Stati Uniti. Sta accadendo anche in Europa contemporaneamente. E come ha detto Willis, essere coinvolti fin dall'inizio con questi clienti è incredibilmente importante. Perché se capiamo strategicamente, dove sta cercando di andare la tua organizzazione nei prossimi tre-cinque anni, come stanno dando priorità al loro portafoglio e quindi si stanno impegnando lungo tutta la catena del valore. E poi, si spera e per fortuna, lanciare il prodotto. E poi inizia l'intero percorso del paziente. E il modo in cui seguiamo il paziente fino ai siti finali di cura, come farmacie, sistemi ospedalieri, fornitori, reti, e così via, significa essere in grado di sfruttare le nostre capacità in tutta la catena del valore in modo da poter davvero portare vero valore a un cliente. 

Avere una partnership strategica in cui impieghiamo strategicamente risorse che sono allineate in modo univoco a ciò che sta accadendo esattamente con quel produttore, quella funzione o gruppo all'interno della loro organizzazione, aiutandoli a collegare i punti e garantire che non ci siano silos o barriere interne. E poi impiegare le nostre risorse in modo fluido può davvero liberare il potenziale di una grande partnership. E poi, in ultima analisi, l'impatto maggiore che avrà sulla vita dei pazienti.

 

Tania:

Vi ringrazio entrambi per il tempo che ci avete dedicato oggi e attendo con ansia la nostra prossima discussione.

 

John:

Grazie.

 

Willis:

Lo apprezziamo.