Explorarea parteneriatelor strategice: O conversație cu conducerea Cencora

Transcrierea "Explorarea parteneriatelor strategice: O conversație cu conducerea Cencora"

 

Tania:

Willis, John, bine ați venit. Și vă mulțumesc că ați fost alături de mine astăzi.

 

Willis:

Vă mulțumim pentru invitație.

 

John:

Da, îți mulțumesc.

 

Tania:

Willis, aș dori să vă întreb, cum ați descrie și de ce considerăm parteneriatele strategice și colaborarea cu clienții noștri una dintre părțile esențiale ale strategiei noastre la Cencora?

 

Willis:

Da, este o întrebare bună. Deci cred că începe cu faptul că avem misiuni și călătorii foarte asemănătoare. Amândoi vrem să îmbunătățim accesul pacienților, să îmbunătățim îngrijirea în întreaga lume.  Și asta începe cu capacitatea de a-și înțelege cel mai bine obiectivele, de a fi foarte bun la a pune întrebări, de a asculta. Și în această industrie foarte dinamică și în mișcare rapidă, capacitatea de a face acest lucru împreună și de a aduce tot ce este mai bun din ambele organizații este ceva ce simțim că este motivul principal pentru care parteneriatele sunt atât de importante pentru noi.

 

Tania:

În ultimii doi ani, Cencora a trecut printr-o transformare majoră, iar investițiile pe care le-am făcut joacă un rol important în ceea ce suntem astăzi și în direcția în care ne îndreptăm în viitor. Ne puteți oferi câteva exemple de investiții care ne fac un partener mai bun pentru clienții noștri?

 

Willis:

Avem un partener biotehnologic emergent. Au vrut să furnizăm servicii de comercializare complete. Scopul a fost de a lansa în Statele Unite primul lor produs și apoi, în cele din urmă, de a continua în Europa. Ce s-a întâmplat în industrie, a existat o dinamică diferită și a trebuit să inversăm acea secvență. Dar pentru că am petrecut atât de mult timp cunoscând produsul lor, cunoscându-i, am știut ce trebuie să facem în Europa.

Am avut un alt client biotehnologic emergent care s-a lansat în SUA și avea dorința de a merge în Europa, dar nu cunoștea piața atât de bine și nu avea neapărat infrastructura pentru a merge în Europa. Deci, în această privință, din punct de vedere al accesului pe piață, a fost cu adevărat înțelegerea piețelor care ar fi eligibile pentru produsele lor. Și apoi care sunt problemele de reglementare sau farmacovigilență, cum ne vom ocupa de lanțul de aprovizionare, fie că este vorba de 3PL sau de distribuție. Și am adus produsul lor pe 18 piețe diferite din Europa.

Avem și alte exemple în care am lucrat cu niște clienți mari din domeniul farmaceutic cu produse mai mature. Am devenit un fel de licențiator și am lucrat cu ei pentru a crește și a depăși semnificativ obiectivele pe care le aveau. Ci folosind infrastructura de comercializare pe care o aveam. Și apoi un alt grup s-a uitat cu adevărat la noi și a spus că piața lor a fost că produsul lor a avut cu adevărat succes pe majoritatea piețelor lor,  în special în SUA, dar pentru comunitățile defavorizate, nu a obținut accesul de care aveau nevoie.

Aveam rețeaua noastră de farmacii Good Neighbor, puternică în acele comunități, și am dezvoltat împreună o nouă soluție pentru a putea aduce cu adevărat produsul lor pe piață. 

 

Tania:

Așa că este grozav. Deci, trebuie să fim flexibili și să rămânem proactivi.

 

Willis:

Ai înțeles. Întotdeauna.

 

Tania:

Așadar, John, hai să trecem la tine. Tocmai ați condus o discuție excelentă în grup în care am vorbit despre dezvoltarea biofarmaceutică și despre modul în care ne putem asocia pentru a aduce aceste terapii la nivel global, de la dezvoltarea timpurie până la maturitatea produselor, cum ar fi exemplele pe care le-ați dat, Willis. Care au fost câteva dintre ideile și poate unele dintre cele mai motivante părți ale discuției pe care le-ați putea împărtăși cu noi?

 

John:

Ei bine, cred că este, în primul rând, promisiunea. Adică, inovația în medicină în acest moment cred că este la un nivel maxim. Acum, cu asta, complexitatea este, de asemenea, la cote maxime. Există schimbări legislative și schimbări de politică în Statele Unite. Se întâmplă și în Europa concomitent. După cum spunea Willis, implicarea timpurie cu acești clienți este incredibil de importantă. Pentru că dacă înțelegem strategic, unde încearcă să meargă organizația ta în următorii trei până la cinci ani, cum își prioritizează portofoliul și apoi se implică de-a lungul lanțului valoric. Și apoi, sperăm și din fericire, lansăm produsul. Și apoi începe întreaga călătorie a pacientului. Și cum urmărim acel pacient până la locurile finale de îngrijire, cum ar fi farmaciile, sistemele spitalicești, furnizorul, rețeaua, etc., este capacitatea de a ne valorifica capacitățile în cadrul lanțului valoric, astfel încât să putem aduce cu adevărat valoare unui client. 

Un parteneriat strategic în care desfășurăm în mod strategic resurse care sunt aliniate în mod unic la ceea ce se întâmplă exact cu acel producător, acea funcție sau grup din cadrul organizației sale, ajutându-i să facă legătura și să se asigure că nu există silozuri sau bariere la nivel intern. Și apoi desfășurarea resurselor noastre într-un mod fără probleme poate dezlănțui cu adevărat potențialul unui parteneriat grozav. Și apoi, în cele din urmă, cel mai mare impact pe care îl va avea asupra vieții pacienților.

 

Tania:

Vă mulțumesc amândurora pentru timpul acordat astăzi și aștept cu nerăbdare următoarea noastră discuție.

 

John:

Vă mulțumesc.

 

Willis:

Apreciem acest lucru.