Strategische Partnerschaften sondieren: Ein Gespräch mit der Cencora-Führung

Transkript von "Strategische Partnerschaften erkunden: Ein Gespräch mit der Cencora-Führung"

 

Tania:

Willis, John, willkommen. Und danke, dass Sie heute bei mir sind.

 

Willis:

Danke für die Einladung.

 

John:

Ja, danke.

 

Tania:

Willis, ich würde dich gerne fragen, wie würdest du strategische Partnerschaften und die Zusammenarbeit mit unseren Kunden beschreiben und warum betrachten wir strategische Partnerschaften und die Zusammenarbeit mit unseren Kunden als einen der wesentlichen Bestandteile unserer Strategie bei Cencora?

 

Willis:

Ja, das ist eine gute Frage. Ich denke, es beginnt mit der Tatsache, dass wir sehr ähnliche Missionen und Reisen haben. Wir wollen beide den Zugang für Patienten verbessern, die Versorgung auf der ganzen Welt verbessern.  Und das fängt wirklich damit an, dass man in der Lage ist, ihre Ziele am besten zu verstehen, wirklich gut darin zu sein, Fragen zu stellen, wirklich gut im Zuhören zu sein. Und in dieser sehr dynamischen und schnelllebigen Branche ist die Möglichkeit, dies gemeinsam zu tun und das Beste aus beiden Organisationen herauszuholen, unserer Meinung nach der zentrale Grund, warum Partnerschaften für uns so wichtig sind.

 

Tania:

In den letzten zwei Jahren hat Cencora einen tiefgreifenden Wandel durchlaufen und die Investitionen, die wir getätigt haben, spielen eine große Rolle dabei, wer wir heute sind und wohin wir uns in Zukunft bewegen. Können Sie uns einige Beispiele für Investitionen nennen, die uns zu einem besseren Partner für unsere Kunden machen?

 

Willis:

Wir haben einen aufstrebenden Biotech-Partner von uns. Sie wollten, dass wir End-to-End-Vermarktungsdienstleistungen anbieten. Das Ziel war es, ihr erstes Produkt in den Vereinigten Staaten auf den Markt zu bringen und dann schließlich in Europa zu folgen. Was in der Branche passierte, es gab eine andere Dynamik und es erforderte, dass wir diese Reihenfolge umkehrten. Aber weil wir so viel Zeit damit verbracht hatten, ihr Produkt kennenzulernen, sie kennenzulernen, wussten wir, was in Europa zu tun war.

Wir hatten einen anderen aufstrebenden Biotech-Kunden, der in den USA startete und den Wunsch hatte, nach Europa zu gehen, aber den Markt nicht wirklich gut kannte und nicht unbedingt die Infrastruktur hatte, um nach Europa zu gehen. In dieser Hinsicht ging es also vom Standpunkt des Marktzugangs aus wirklich darum, zu verstehen, welche Märkte für ihre Produkte zugänglich sein würden. Und was sind dann die regulatorischen Fragen oder die Pharmakovigilanz, wie werden wir mit der Lieferkette umgehen, sei es 3PL oder Vertrieb. Und wir brachten ihr Produkt auf 18 verschiedene Märkte in Europa.

Wir haben andere Beispiele, bei denen wir mit einigen großen Pharmakunden mit ihren Produkten zusammengearbeitet haben, die ausgereifter waren. Wir wurden wirklich zu einer Art In-Lizenzgeber und arbeiteten wirklich mit ihnen zusammen, um deutlich zu wachsen und die Ziele, die sie hatten, zu übertreffen. Sondern indem wir die Kommerzialisierungsinfrastruktur nutzten, die wir hatten. Und dann schaute sich eine andere Gruppe uns wirklich an und sagte, dass ihr Markt in den meisten ihrer Märkte, insbesondere in den USA, sehr erfolgreich war,  aber für unterversorgte Gemeinden nicht den Zugang bekam, den sie brauchten.

Wir hatten unser Good Neighbor Pharmacy Network, das in diesen Gemeinden stark war, und wir haben gemeinsam eine neue Lösung entwickelt, um ihr Produkt wirklich auf den Markt bringen zu können. 

 

Tania:

Das ist großartig. Wir müssen also flexibel und proaktiv bleiben.

 

Willis:

Du hast es. Immer.

 

Tania:

Also John, lass uns zu dir rübergehen. Sie haben gerade eine großartige Podiumsdiskussion geleitet, bei der wir über die Biopharma-Pipeline gesprochen haben und darüber, wie wir zusammenarbeiten können, um diese Therapien weltweit von der frühen Entwicklung bis zur Reife der Produkte zu bringen, wie die Beispiele, die Sie genannt haben, Willis. Was waren einige der Erkenntnisse und vielleicht einige der motivierendsten Teile der Diskussion, die Sie mit uns teilen konnten?

 

John:

Nun, ich denke, es ist in erster Linie das Versprechen. Ich meine, die Innovation in der Medizin ist im Moment auf einem Allzeithoch. Ähm, jetzt ist auch die Komplexität auf einem Allzeithoch. In den Vereinigten Staaten gibt es Gesetzesänderungen und politische Veränderungen. Das passiert auch in Europa zur gleichen Zeit. Und wie Willis sagte, ist es unglaublich wichtig, sich frühzeitig mit diesen Kunden zu beschäftigen. Denn wenn wir strategisch verstehen, wohin Ihr Unternehmen in den nächsten drei bis fünf Jahren gehen will, wie es sein Portfolio priorisiert und sich dann in der gesamten Wertschöpfungskette engagiert. Und dann hoffentlich und glücklicherweise das Produkt auf den Markt bringen. Und damit beginnt die gesamte Patientenreise. Und wie können wir diesen Patienten bis zu den Endorten der Versorgung wie Apotheken, Krankenhaussystemen, Anbietern, Netzwerken usw. verfolgen, um unsere Fähigkeiten in der gesamten Wertschöpfungskette so zu nutzen, dass wir einem Kunden wirklich einen echten Mehrwert bieten können. 

Eine strategische Partnerschaft, bei der wir strategisch Ressourcen einsetzen, die genau darauf abgestimmt sind, was mit dem Hersteller, dieser Funktion oder Gruppe innerhalb seines Unternehmens passiert, und ihnen helfen, die Punkte zu verbinden und sicherzustellen, dass es intern keine Silos oder Barrieren gibt. Und wenn wir dann unsere Ressourcen nahtlos einsetzen, kann das Potenzial einer großartigen Partnerschaft wirklich freigesetzt werden. Und dann wissen Sie, letztendlich auch die größten Auswirkungen, die es auf das Leben der Patienten haben wird.

 

Tania:

Ich danke Ihnen beiden, dass Sie sich heute Zeit genommen haben, und ich freue mich auf unser nächstes Gespräch.

 

John:

Ich möchte Ihnen für Ihr kontinuierliches Engagement danken.

 

Willis:

Wir wissen das zu schätzen.