Utforske strategiske partnerskap: En samtale med Cencora-ledelsen

* Kun tilgjengelig på engelsk.

Transkripsjon av 'Utforske strategiske partnerskap: En samtale med Cencora-ledelsen'

 

Tania:

Willis, John, velkommen. Og takk for at du ble med meg i dag.

 

Willis:

Takk for at vi har oss.

 

John:

Ja, takk.

 

Tania:

Så Willis, jeg vil gjerne spørre deg, hvordan vil du beskrive og hvorfor anser vi strategiske partnerskap og samarbeidet med kundene våre som en av de essensielle delene av strategien vår hos Cencora?

 

Willis:

Ja, det er et godt spørsmål. Så jeg tror det starter med det faktum at vi har veldig like oppdrag og reiser. Vi ønsker begge å forbedre tilgangen for pasienter, forbedre omsorgen rundt om i verden.  Og så begynner det egentlig med å være i stand til best å forstå målene deres, være veldig flinke til å stille spørsmål, være veldig flinke til å lytte. Og innenfor denne veldig dynamiske og raske bransjen er det å kunne gjøre det sammen og bringe det beste fra begge organisasjonene noe vi føler er den sentrale grunnen til at partnerskap er så viktig for oss.

 

Tania:

I løpet av de foregående to årene har Cencora gått gjennom en stor transformasjon, og investeringene vi har gjort spiller en stor rolle for hvem vi er i dag og hvor vi beveger oss mot i fremtiden. Kan du gi noen eksempler på investeringer som gjør oss til en bedre partner for kundene våre?

 

Willis:

Vi har en ny bioteknologipartner av oss. De ville at vi skulle levere ende-til-ende kommersialiseringstjenester. Målet var å levere en lansering i USA av deres første produkt og deretter til slutt følge opp i Europa. Det som skjedde i bransjen, det var forskjellig dynamikk, og det krevde at vi snudde den sekvensen. Men fordi vi hadde brukt så mye tid på å bli kjent med produktet deres, bli kjent med dem, visste vi hva som trengtes å gjøre i Europa.

Vi hadde en annen ny bioteknologikunde som lanserte i USA og hadde ønsker om å reise til Europa, men som egentlig ikke kjente markedet så godt, og hadde ikke nødvendigvis infrastrukturen til å dra til Europa. Så i den forbindelse, fra et markedstilgangssynspunkt, var det virkelig å forstå hvilke markeder som ville være tilgjengelige for produktene deres. Og hva er så de regulatoriske spørsmålene eller legemiddelovervåkingen, hvordan skal vi håndtere forsyningskjeden, enten det er 3PL eller distribusjon. Og vi brakte produktet deres til 18 forskjellige markeder i Europa.

Vi har andre eksempler der vi jobbet med noen store farmasøytiske kunder med produktene deres som var mer modne. Vi ble virkelig en slags lisensgiver og jobbet virkelig med dem for å vokse betydelig og overgå målene de hadde. Men ved å bruke kommersialiseringsinfrastrukturen vi hadde. Og så så en annen gruppe virkelig på oss og de sa at markedet deres var, produktet deres var virkelig vellykket i de fleste markedene deres,  spesielt i USA, men for undertjente samfunn fikk det ikke tilgangen de trengte.

Vi hadde vårt Good Neighbor Pharmacy-nettverk som var sterkt i disse lokalsamfunnene, og vi utviklet en ny løsning for å virkelig kunne bringe produktet deres til markedet. 

 

Tania:

Så det er flott. Så vi må være fleksible og være proaktive.

 

Willis:

Du skjønner. Alltid.

 

Tania:

Så John, la oss gå over til deg. Du ledet nettopp en flott paneldiskusjon der vi snakket om biofarmasøytisk pipeline og hvordan vi kan samarbeide for å bringe disse terapiene globalt fra tidlig utvikling hele veien til modenheten til produktene som eksemplene du ga, Willis. Hva var noen av innsiktene og kanskje noen av de mest motiverende delene av diskusjonen som du kunne dele med oss?

 

John:

Vel, jeg tror det først og fremst er løftet. Jeg mener, innovasjon innen medisin akkurat nå tror jeg er på et rekordhøyt nivå. Um, nå med det er kompleksiteten også på et rekordhøyt nivå. Det er lovendringer og politiske endringer i USA. Det skjer også i Europa samtidig. Og som Willis sa, det er utrolig viktig å bli involvert tidlig med disse kundene. For hvis vi forstår strategisk, hvor prøver organisasjonen din å gå i løpet av de neste tre til fem årene, hvordan de prioriterer porteføljen sin og deretter engasjerer seg på tvers av verdikjeden. Og så for forhåpentligvis og heldigvis lansere produktet. Og så starter det hele pasientreisen. Og hvordan følger vi den pasienten ned til sluttstedene for omsorg som apotek, sykehussystemer, leverandør, nettverk, så videre og så videre, er å kunne utnytte våre evner på tvers av den verdikjeden slik at vi virkelig kan gi ekte verdi til en kunde. 

Å ha et strategisk partnerskap der vi strategisk distribuerer ressurser som er unikt tilpasset nøyaktig hva som skjer med den produsenten, den funksjonen eller gruppen i organisasjonen deres, og hjelper dem med å koble sammen punktene og sikre at det ikke er noen siloer eller barrierer internt. Og så kan det å distribuere ressursene våre på en sømløs måte virkelig frigjøre potensialet til et godt partnerskap. Og så også, du vet, til syvende og sist den største innvirkningen det kommer til å ha på pasientenes liv.

 

Tania:

Takk begge for at dere tok dere tid i dag, og jeg ser frem til vår neste diskusjon.

 

John:

Mange takk.

 

Willis:

Vi setter pris på det.