Zkoumání strategických partnerství: Rozhovor s vedením společnosti Cencora

* K dispozici pouze v angličtině.

Přepis "Zkoumání strategických partnerství: Rozhovor s vedením společnosti Cencora"

 

Tania:

Willisi, Johne, vítejte. A děkuji vám, že jste se ke mně dnes připojili.

 

Willis:

Děkujeme za pozvání.

 

John:

Ano, děkuji.

 

Tania:

Willisi, rád bych se tě zeptal, jak bys popsal a proč považujeme strategická partnerství a spolupráci s našimi zákazníky za jednu ze základních součástí naší strategie ve společnosti Cencora?

 

Willis:

Ano, to je skvělá otázka. Takže si myslím, že to začíná tím, že máme velmi podobné mise a cesty. Oba chceme zlepšit přístup pro pacienty, zlepšit péči po celém světě.  Začíná to tím, že jsme schopni co nejlépe porozumět jejich cílům, být opravdu dobří v kladení otázek, být opravdu dobří v naslouchání. A v tomto velmi dynamickém a rychle se rozvíjejícím odvětví je schopnost dělat to společně a přinášet to nejlepší z obou organizací něco, co považujeme za hlavní důvod, proč jsou pro nás partnerství tak důležitá.

 

Tania:

V posledních dvou letech prošla společnost Cencora zásadní transformací a investice, které jsme provedli, hrají velkou roli v tom, kým jsme dnes a kam směřujeme v budoucnu. Můžete se podělit o nějaké příklady investic, které z nás dělají lepšího partnera pro naše zákazníky?

 

Willis:

Máme našeho nově vznikajícího biotechnologického partnera. Chtěli, abychom dodávali komplexní služby komercializace. Cílem bylo uvést na trh svůj první produkt ve Spojených státech a poté jej případně následovat v Evropě. To, co se dělo v tomto odvětví, mělo různou dynamiku a vyžadovalo to, abychom tuto sekvenci obrátili. Ale protože jsme strávili tolik času seznamováním se s jejich produktem, seznamováním se s nimi, věděli jsme, co je třeba v Evropě udělat.

Měli jsme dalšího rozvíjejícího se biotechnologického zákazníka, který zahájil činnost v USA a měl touhu jít do Evropy, ale ve skutečnosti neznal trh tak dobře a neměl nutně infrastrukturu, aby mohl jít do Evropy. Takže v tomto ohledu, z hlediska přístupu na trh, skutečně chápala, které trhy budou přístupné jejich výrobkům. A pak, jaké jsou regulační otázky nebo farmakovigilance, jak se vypořádáme s dodavatelským řetězcem, ať už je to 3PL nebo distribuce. A jejich produkt jsme uvedli na 18 různých trhů v Evropě.

Máme další příklady, kdy jsme spolupracovali s některými velkými farmaceutickými zákazníky s jejich produkty, které byly vyspělejší. Opravdu jsme se stali jakýmsi poskytovatelem licencí a opravdu jsme s nimi pracovali, abychom výrazně rostli a překračovali cíle, které měli. Ale využitím infrastruktury pro komercializaci, kterou jsme měli. A pak se na nás podívala další skupina a řekla, že jejich trh byl, jejich produkt byl opravdu úspěšný na většině jejich trhů,  zejména v USA, ale pro komunity s nedostatečnými službami nedostával přístup, který potřebovali.

Měli jsme naši síť lékáren Good Neighbor Pharmacy, která byla v těchto komunitách silná, a společně jsme vyvinuli nové řešení, abychom skutečně mohli uvést jejich produkt na trh. 

 

Tania:

Tak to je skvělé. Musíme tedy být flexibilní a proaktivní.

 

Willis:

Máte to mít. Vždy.

 

Tania:

Takže, Johne, pojďme k tobě. Právě jste vedl skvělou panelovou diskusi, kde jsme hovořili o biofarmaceutickém vývoji a o tom, jak můžeme spolupracovat, abychom tyto terapie přinesli globálně od raného vývoje až po vyspělost produktů, jako jsou příklady, které jste uvedl, Willisi. O jaké postřehy a možná i nejmotivativnější části diskuse byste se s námi mohl podělit?

 

John:

Myslím, že je to především slib. Myslím si, že inovace v medicíně jsou právě teď na historickém maximu. Ehm, teď s tím, složitost je také na historickém maximu. Ve Spojených státech dochází k legislativním změnám a změnám politiky. Souběžně se to děje i v Evropě. A jak řekl Willis, včasné navázání kontaktu s těmito zákazníky je nesmírně důležité. Protože pokud strategicky pochopíme, kam se vaše organizace snaží v příštích třech až pěti letech směřovat, jak upřednostňuje své portfolio a následně se zapojuje do celého hodnotového řetězce. A pak pro doufejme a naštěstí uvést produkt na trh. A tím začíná celá cesta pacienta. A jak sledujeme pacienta až ke koncovým místům péče, jako jsou lékárny, nemocniční systémy, poskytovatelé, sítě a tak dále, jsme schopni využít naše schopnosti v celém tomto hodnotovém řetězci, abychom mohli zákazníkovi skutečně přinést skutečnou hodnotu. 

Strategické partnerství, ve kterém strategicky rozmisťujeme zdroje, které jsou jedinečně sladěny přesně s tím, co se děje s daným výrobcem, touto funkcí nebo skupinou v rámci jejich organizace, pomáháme jim propojit body a zajistit, aby interně neexistovala žádná sila nebo bariéry. Bezproblémové využití našich zdrojů pak může skutečně uvolnit potenciál skvělého partnerství. A pak také, víte, v konečném důsledku největší dopad, který to bude mít na životy pacientů.

 

Tania:

Děkuji vám oběma za váš dnešní čas a těším se na naši další diskusi.

 

John:

Děkuji.

 

Willis:

Vážíme si toho.