Article
Construire, préserver, gérer, acquérir : Trouver le bon modèle pour le portefeuille mature
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Constanze Burkhardt
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Stephan Hutter
Les chefs de file biopharmaceutiques sont sous pression pour répondre aux multiples incertitudes du marché – concurrence accrue, complexités réglementaires, contraintes de prix et de remboursement, et réformes politiques – grâce à la maîtrise des coûts, à l’efficacité et au retour sur investissement.
Pour atteindre ces objectifs, ils doivent continuer à faire croître leur portefeuille tout en évaluant la meilleure façon de gérer les produits matures afin de réaliser leur potentiel de revenus sans investir massivement dans les ressources. Ils doivent déterminer s’ils doivent libérer ou vendre un portefeuille, le conserver ou le relancer, par exemple en élargissant la portée du marché.
Cela nécessite une approche stratégique et délibérée du portefeuille de produits matures qui tient compte de la complexité, des facteurs financiers et de l’appétit pour le risque afin d’évaluer le meilleur modèle pour l’organisation. Elle exige également que les dirigeants biopharmaceutiques évaluent le modèle d’externalisation qui s’aligne le mieux sur l’approche choisie.
Cela nécessite une approche stratégique et délibérée du portefeuille de produits matures qui tient compte de la complexité, des facteurs financiers et de l’appétit pour le risque afin d’évaluer le meilleur modèle pour l’organisation. Elle exige également que les dirigeants biopharmaceutiques évaluent le modèle d’externalisation qui s’aligne le mieux sur l’approche choisie.
Choisir le bon modèle pour l’organisation
De plus en plus, les sociétés biopharmaceutiques reconnaissent que la gestion du portefeuille mature avec des ressources internes est coûteuse et exigeante en ressources, et choisissent de travailler avec des partenaires d’externalisation pour gérer les activités essentielles de conformité. Cela permet à l’entreprise de continuer à tirer des revenus du portefeuille et de conserver sa valeur stratégique tout en concentrant ses ressources internes sur l’innovation et la croissance des produits.
La stratégie d’impartition choisie par l’entreprise variera toutefois en fonction des objectifs, du pipeline, de la composition actuelle du portefeuille, de la situation financière et de l’appétit pour le risque. Pour certains, l’accent est mis sur l’avancement de l’innovation tout en protégeant le pipeline; pour d’autres, la priorité est de protéger les marges bénéficiaires; tandis que d’autres se concentrent sur le remodelage par le biais de fusions et acquisitions (fusions et acquisitions), de dessaisissements ou d’octroi de licences. Et pour certaines organisations, il peut y avoir un mélange de priorités et d’archétypes d’externalisation.
Cet article présente les différents moteurs et approches adoptés par les entreprises pour gérer le portefeuille mature en fonction de leur stratégie globale. Il examine les quatre archétypes – constructeur, optimiseur, orchestrateur et opportuniste – afin de tracer la stratégie d’impartition qui reflète le mieux les buts et les objectifs de chaque organisation.
Carte stratégique de l’impartition du portefeuille
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Intention stratégique
Opportuniste
Construction-exploitation-transfert, TSA, mise en place rapide de l'infrastructure |
Orchestrateur
|
Constructeur
Aide opérationnelle ciblée pour la réglementation, le PV et la logistique |
Optimiseur
Des partenariats axés sur l’efficacité avec des garanties de performance |
Tolérance au risque
→
Le constructeur : Croissance par l’innovation
Lorsque les entreprises se concentrent sur la construction de leur portefeuille par le développement de produits innovants, les décisions prises concernant les produits matures qu’elles ont dans leur portefeuille dépendent de la question de savoir si ces produits prennent en charge l’objectif plus large de « construire ».
Ces entreprises axées sur l’innovation ont généralement des ressources internes limitées pour gérer des produits matures et doivent peser soigneusement les décisions concernant ces produits. Bien que les produits matures représentent un pourcentage plus faible du chiffre d’affaires de ces entreprises innovatrices, il est important de préserver la réputation de ces produits. L’externalisation de la maintenance des produits matures permet donc aux équipes internes de se concentrer sur les nouveaux produits tout en répondant à toutes les exigences de conformité réglementaire, de pharmacovigilance et de gestion du cycle de vie pour les marques matures. Les partenaires d’externalisation deviennent des ressources importantes grâce à leurs connaissances et à leurs meilleures pratiques en matière de maintenance de produits sur plusieurs marchés.
Ces entreprises axées sur l’innovation ont généralement des ressources internes limitées pour gérer des produits matures et doivent peser soigneusement les décisions concernant ces produits. Bien que les produits matures représentent un pourcentage plus faible du chiffre d’affaires de ces entreprises innovatrices, il est important de préserver la réputation de ces produits. L’externalisation de la maintenance des produits matures permet donc aux équipes internes de se concentrer sur les nouveaux produits tout en répondant à toutes les exigences de conformité réglementaire, de pharmacovigilance et de gestion du cycle de vie pour les marques matures. Les partenaires d’externalisation deviennent des ressources importantes grâce à leurs connaissances et à leurs meilleures pratiques en matière de maintenance de produits sur plusieurs marchés.
Optimiseur : Préserver la marge bénéficiaire
Pour les entreprises qui s’efforcent d’accroître l’efficacité tout en protégeant la marge bénéficiaire de leur portefeuille, les produits matures font partie intégrante des résultats, mais peuvent également être coûteux à entretenir. Trouver des moyens de rationaliser les activités d’entretien essentielles est une priorité et la relation d’impartition est essentielle pour y parvenir.
Une approche courante pour ces entreprises consiste à externaliser les processus routiniers, idéalement par l’intermédiaire d’un seul partenaire, afin de réaliser des économies d’échelle. Le partenariat avec un fournisseur d’externalisation expérimenté qui peut gérer toutes les activités de maintenance nécessaires sur tous les marchés dans lesquels l’entreprise a des produits permet à l’entreprise de réduire les coûts de main-d’œuvre et autres frais généraux. Les principaux objectifs de ces entreprises sont l’amélioration des marges grâce à la réduction des coûts, à une plus grande efficacité et à la confiance que les besoins en matière de conformité seront satisfaits.
Une approche courante pour ces entreprises consiste à externaliser les processus routiniers, idéalement par l’intermédiaire d’un seul partenaire, afin de réaliser des économies d’échelle. Le partenariat avec un fournisseur d’externalisation expérimenté qui peut gérer toutes les activités de maintenance nécessaires sur tous les marchés dans lesquels l’entreprise a des produits permet à l’entreprise de réduire les coûts de main-d’œuvre et autres frais généraux. Les principaux objectifs de ces entreprises sont l’amélioration des marges grâce à la réduction des coûts, à une plus grande efficacité et à la confiance que les besoins en matière de conformité seront satisfaits.
Orchestrateur : Gestion d’un portefeuille à grande échelle
Les grandes sociétés biopharmaceutiques qui disposent d’un portefeuille de produits vaste et approfondi sur les marchés mondiaux doivent naviguer dans un réseau complexe de sociétés affiliées, de sites de fabrication et de canaux de distribution. Avoir du personnel à temps plein dans tous ces marchés pour gérer des centaines de produits matures est coûteux, mais, en même temps, ces produits continuent de générer des revenus.
En travaillant avec un partenaire d’externalisation pour harmoniser les activités de maintenance dans plusieurs régions et gérer les interactions avec les fournisseurs pour le portefeuille mature, ces entreprises peuvent non seulement réduire les coûts, mais aussi atteindre une plus grande efficacité et une plus grande cohérence. Une approche qui fonctionne souvent pour ces entreprises consiste à faire en sorte que la plupart des activités de maintenance soient effectuées par l’intermédiaire d’un centre centralisé, tout en tirant parti du soutien des affiliés locaux au besoin.
Une relation d’impartition de confiance peut également donner à ces entreprises l’accès à des méthodologies et à des technologies novatrices, dans la mesure du possible. Par exemple, le partenaire peut tirer parti d’un outil d’automatisation pour soutenir certaines activités de pharmacovigilance, telles que la détection des signaux et les revues de la littérature, ce qui permet d’accroître l’efficacité.
En travaillant avec un partenaire d’externalisation pour harmoniser les activités de maintenance dans plusieurs régions et gérer les interactions avec les fournisseurs pour le portefeuille mature, ces entreprises peuvent non seulement réduire les coûts, mais aussi atteindre une plus grande efficacité et une plus grande cohérence. Une approche qui fonctionne souvent pour ces entreprises consiste à faire en sorte que la plupart des activités de maintenance soient effectuées par l’intermédiaire d’un centre centralisé, tout en tirant parti du soutien des affiliés locaux au besoin.
Une relation d’impartition de confiance peut également donner à ces entreprises l’accès à des méthodologies et à des technologies novatrices, dans la mesure du possible. Par exemple, le partenaire peut tirer parti d’un outil d’automatisation pour soutenir certaines activités de pharmacovigilance, telles que la détection des signaux et les revues de la littérature, ce qui permet d’accroître l’efficacité.
Opportuniste : Conclure des accords d’investissement stratégiques
Un autre type d’entreprise est le négociateur, qui construit généralement son portefeuille et ses revenus par le biais d’acquisitions, d’accords de licence et de cessions, ainsi que de ventes d’actifs stratégiquement planifiées.
Ces entreprises, souvent des sociétés pharmaceutiques spécialisées et des sociétés financées par des capitaux privés, achètent des portefeuilles matures et cherchent des moyens de générer des revenus grâce à une gestion des produits allégée et flexible. Dans ces cas, les partenaires d’externalisation font partie intégrante du modèle d’affaires, ce qui permet à l’entreprise de se concentrer sur l’entreprise et de travailler avec un partenaire pour gérer les activités essentielles de maintenance et de commercialisation.
Souvent, ces entreprises s’appuient sur des ententes de services transitoires (TSA) et un soutien contractuel, par exemple, en demandant au vendeur de continuer à fabriquer, à fournir ou à traiter les dépôts réglementaires pendant une période définie pendant que l’acheteur prépare sa stratégie d’impartition. Pour ces entreprises, un partenaire d’externalisation peut être un élément central de l’équipe globale sans avoir besoin d’établir une grande organisation.
Ces entreprises, souvent des sociétés pharmaceutiques spécialisées et des sociétés financées par des capitaux privés, achètent des portefeuilles matures et cherchent des moyens de générer des revenus grâce à une gestion des produits allégée et flexible. Dans ces cas, les partenaires d’externalisation font partie intégrante du modèle d’affaires, ce qui permet à l’entreprise de se concentrer sur l’entreprise et de travailler avec un partenaire pour gérer les activités essentielles de maintenance et de commercialisation.
Souvent, ces entreprises s’appuient sur des ententes de services transitoires (TSA) et un soutien contractuel, par exemple, en demandant au vendeur de continuer à fabriquer, à fournir ou à traiter les dépôts réglementaires pendant une période définie pendant que l’acheteur prépare sa stratégie d’impartition. Pour ces entreprises, un partenaire d’externalisation peut être un élément central de l’équipe globale sans avoir besoin d’établir une grande organisation.
Conclusion : Gérer une stratégie délibérée
Pour chaque priorité et configuration organisationnelle, les besoins et la relation d’impartition seront différents. Les entreprises doivent s’assurer que le modèle d’impartition qu’elles établissent correspond à leurs objectifs fondamentaux, qu’il s’agisse de concentrer leur équipe interne sur l’innovation, d’améliorer les coûts et l’efficacité, de bâtir et de maintenir la portée mondiale du portefeuille ou de prendre des décisions d’investissement stratégiques. Des modèles de bonne gouvernance peuvent aider à soutenir la conformité et des modèles bien définis peuvent protéger les entreprises contre le risque de perte de connaissances.
Alors que les pressions réglementaires, concurrentielles et géopolitiques continuent de s’accumuler, l’adoption d’une approche délibérée du modèle d’externalisation permettra aux entreprises de maintenir leur valeur, de bâtir leur organisation en fonction de leurs objectifs et de préserver la valeur et l’intégrité du portefeuille mature.
Alors que les pressions réglementaires, concurrentielles et géopolitiques continuent de s’accumuler, l’adoption d’une approche délibérée du modèle d’externalisation permettra aux entreprises de maintenir leur valeur, de bâtir leur organisation en fonction de leurs objectifs et de préserver la valeur et l’intégrité du portefeuille mature.
À propos des auteurs
Constanze Burkhardt est vice-présidente responsable de l’engagement client chez Cencora. Avec plus de 20 ans d’expérience dans l’industrie pharmaceutique et biotechnologique, elle est responsable des stratégies de programmes mondiaux et est connue pour l’établissement de relations stratégiques avec les clients, avec une feuille de route réussie en matière de prestation de programmes allégés et agiles et d’optimisation de la prestation opérationnelle en mettant l’accent sur le développement des équipes et des personnes. Constanze a fait ses preuves en créant des environnements d’équipe solides avec un engagement élevé dans le processus de développement de médicaments et de LCM.
Stephan Hütter est directeur, Gestion des programmes mondiaux chez Cencora. Avec plus de 14 ans d’expérience en affaires réglementaires et en gestion de programmes au sein de l’industrie pharmaceutique, il est un leader chevronné spécialisé dans les solutions d’externalisation. Stephan supervise la conception et la mise en œuvre de programmes d’impartition à grande échelle couvrant les affaires réglementaires, la pharmacovigilance et la gestion de la qualité. Sa carrière comprend des postes de direction progressifs chez PharmaLex et Baxter International, avec une expertise approfondie en gestion du cycle de vie, en stratégie réglementaire de CMC et en opérations régionales LATAM.
Stephan Hütter est directeur, Gestion des programmes mondiaux chez Cencora. Avec plus de 14 ans d’expérience en affaires réglementaires et en gestion de programmes au sein de l’industrie pharmaceutique, il est un leader chevronné spécialisé dans les solutions d’externalisation. Stephan supervise la conception et la mise en œuvre de programmes d’impartition à grande échelle couvrant les affaires réglementaires, la pharmacovigilance et la gestion de la qualité. Sa carrière comprend des postes de direction progressifs chez PharmaLex et Baxter International, avec une expertise approfondie en gestion du cycle de vie, en stratégie réglementaire de CMC et en opérations régionales LATAM.
Avis de non-responsabilité :
Les renseignements fournis dans cet article ne constituent pas des conseils juridiques. Cencora, Inc. encourage fortement les lecteurs à consulter les informations disponibles sur les sujets abordés et à se fier à leur propre expérience et expertise pour prendre des décisions à cet égard.
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