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10 questions que les équipes d’approvisionnement pharmaceutique devraient se poser lors de l’évaluation des partenaires de commercialisation
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Hugo Pessoa, PharmD, MBA
Comment distinguer les fournisseurs de services des partenaires stratégiques dans des environnements post-lancement complexes
Dans les opérations post-lancement, les équipes d’approvisionnement biopharmaceutiques sont soumises à une pression pour agir rapidement, souvent sur plusieurs marchés, fonctions et parties prenantes, sans augmenter les risques. La vitesse seule, cependant, protège rarement l’entreprise.
Les problèmes de commercialisation se résument rarement à la disponibilité des partenaires ou aux prix. Ils émergent plus tard, par une gouvernance faible, une faible évolutivité, une responsabilité peu claire et des modèles de prestation qui ne s’intègrent pas au fonctionnement réel de l’organisation.
C’est pourquoi une évaluation efficace des partenaires de commercialisation doit aller au-delà des demandes de service et des cartes de tarifs. Les équipes d’approvisionnement doivent évaluer si un partenaire peut fonctionner comme une extension fiable de leur modèle opérationnel mondial, en favorisant la rapidité le cas échéant, tout en renforçant le contrôle et en réduisant les risques en aval.
Les 10 questions ci-dessous sont conçues pour aider à faire émerger ces réalités rapidement, alors que les décisions clés sont encore réversibles.
Les problèmes de commercialisation se résument rarement à la disponibilité des partenaires ou aux prix. Ils émergent plus tard, par une gouvernance faible, une faible évolutivité, une responsabilité peu claire et des modèles de prestation qui ne s’intègrent pas au fonctionnement réel de l’organisation.
C’est pourquoi une évaluation efficace des partenaires de commercialisation doit aller au-delà des demandes de service et des cartes de tarifs. Les équipes d’approvisionnement doivent évaluer si un partenaire peut fonctionner comme une extension fiable de leur modèle opérationnel mondial, en favorisant la rapidité le cas échéant, tout en renforçant le contrôle et en réduisant les risques en aval.
Les 10 questions ci-dessous sont conçues pour aider à faire émerger ces réalités rapidement, alors que les décisions clés sont encore réversibles.
1. Quel problème stratégique résolvons-nous, et ce fournisseur est-il conçu pour le résoudre avec nous ?
Les évaluations des partenaires de commercialisation commencent souvent trop loin en aval, se concentrant sur les tâches, la portée ou le prix avant qu’il n’y ait un accord sur le problème commercial lui-même. La première étape de l’approvisionnement devrait être de s’assurer qu’il y a une compréhension commune du problème stratégique à résoudre, qu’il s’agisse d’accélérer l’exécution du lancement, de stabiliser les opérations post-lancement, de se développer sur de nouveaux marchés ou de réduire le risque opérationnel. Sans cette clarté, il est difficile de juger si un partenaire est le bon choix.
Les partenaires les plus solides démontrent qu’ils comprennent les compromis que les achats doivent gérer, tels que la rapidité par rapport au contrôle et le coût par rapport à la valeur. Plus important encore, ils montrent une posture de partenariat en remettant en question les hypothèses, en co-concevant des solutions et en partageant la responsabilité des résultats, et pas seulement des tâches.
Les partenaires les plus solides démontrent qu’ils comprennent les compromis que les achats doivent gérer, tels que la rapidité par rapport au contrôle et le coût par rapport à la valeur. Plus important encore, ils montrent une posture de partenariat en remettant en question les hypothèses, en co-concevant des solutions et en partageant la responsabilité des résultats, et pas seulement des tâches.
2.Le fournisseur peut-il exécuter de manière cohérente sur l’ensemble de notre empreinte opérationnelle, y compris sur les marchés prioritaires ?
La commercialisation réussit rarement par une livraison fragmentée. Un partenaire peut avoir une couverture sur les bons marchés sur papier, mais ce n’est pas la même chose que de fournir un modèle coordonné sur ces marchés dans la pratique.
Le service des achats doit rechercher un modèle de couverture qui clarifie la répartition du travail entre les équipes internes, les filiales locales ou les ressources sur le marché et les tiers, et la manière dont la cohérence est maintenue entre les régions. La question n’est pas simplement de savoir si un partenaire est présent sur les marchés prioritaires, mais s’il peut fournir des normes, des rapports et une gouvernance cohérents tout en permettant une exécution locale solide.
Le service des achats doit rechercher un modèle de couverture qui clarifie la répartition du travail entre les équipes internes, les filiales locales ou les ressources sur le marché et les tiers, et la manière dont la cohérence est maintenue entre les régions. La question n’est pas simplement de savoir si un partenaire est présent sur les marchés prioritaires, mais s’il peut fournir des normes, des rapports et une gouvernance cohérents tout en permettant une exécution locale solide.
3. À quelle vitesse peuvent-ils devenir pleinement opérationnels sans dépendre de raccourcis ?
La rapidité de mise en service est importante, que le programme prenne en charge un lancement initial ou un portefeuille mature sous pression pour livrer plus efficacement. Dans les deux cas, les démarrages rapides qui reposent sur des solutions de contournement informelles ou une propriété peu claire créent souvent des problèmes en aval.
Le service Achats doit rechercher des preuves de la manière dont un partenaire se comporte après la signature, et s’attendre à des plans d’intégration définis avec des rôles, des délais, des dépendances et des points de décision clairs. La question clé n’est pas de savoir si un partenaire peut se mobiliser rapidement une seule fois. Il s’agit de savoir s’ils peuvent le faire de manière structurée et reproductible à laquelle l’entreprise peut faire confiance.
Le service Achats doit rechercher des preuves de la manière dont un partenaire se comporte après la signature, et s’attendre à des plans d’intégration définis avec des rôles, des délais, des dépendances et des points de décision clairs. La question clé n’est pas de savoir si un partenaire peut se mobiliser rapidement une seule fois. Il s’agit de savoir s’ils peuvent le faire de manière structurée et reproductible à laquelle l’entreprise peut faire confiance.
4. Quelle est la maturité de leur technologie et améliore-t-elle le contrôle en plus de la vitesse ?
La capacité technologique n’a de valeur que si elle améliore la transparence et le contrôle. Les achats doivent évaluer si les outils numériques prennent en charge de manière significative la visibilité, le suivi, l’auditabilité et le reporting des flux de travail, ou s’ils promettent simplement des gains d’efficacité sans intégration à l’entreprise.
Le réalisme est tout aussi important. Les partenaires doivent démontrer des voies d’intégration crédibles avec les systèmes et les données existants, des ressources appropriées et des preuves d’adoption à grande échelle, et pas seulement une capacité pilote.
Le réalisme est tout aussi important. Les partenaires doivent démontrer des voies d’intégration crédibles avec les systèmes et les données existants, des ressources appropriées et des preuves d’adoption à grande échelle, et pas seulement une capacité pilote.
5. Le modèle commercial est-il aligné sur les résultats, y compris la transparence de la logique de tarification ?
Les équipes d’approvisionnement ont besoin de modèles de tarification qu’elles peuvent expliquer, défendre et gérer au fil du temps. Cela commence par une clarté sur les facteurs de coûts, des hypothèses visibles et un modèle capable d’absorber la volatilité de la portée, comme les changements de volume, les nouveaux marchés ou les nouveaux types de travail, sans renégociation constante.
Un modèle commercial utile n’est pas seulement à un prix compétitif au départ. Il reste opérationnel au fur et à mesure de l’évolution de l’entreprise, soutenu par des mécanismes de gouvernance qui permettent les prévisions, le contrôle budgétaire et les actions correctives, permettant aux achats de gérer les dépenses de manière proactive plutôt que réactive.
Un modèle commercial utile n’est pas seulement à un prix compétitif au départ. Il reste opérationnel au fur et à mesure de l’évolution de l’entreprise, soutenu par des mécanismes de gouvernance qui permettent les prévisions, le contrôle budgétaire et les actions correctives, permettant aux achats de gérer les dépenses de manière proactive plutôt que réactive.
6.Comment identifient-ils, préviennent-ils et gèrent-ils les risques opérationnels ?
La gestion des risques est au cœur de la sélection des fournisseurs dans la commercialisation. Au-delà des assurances, les achats doivent rechercher des preuves d’un état d’esprit prêt à l’inspection, y compris des procédures opérationnelles standard disciplinées, la qualité de la documentation, la rigueur de la formation, des procédures de remontée testées et la protection de la continuité des opérations.
La préparation se manifeste non seulement dans les pratiques de livraison, mais aussi dans les garde-fous contractuels qui protègent l’entreprise et clarifient les responsabilités en cas de problème.
La préparation se manifeste non seulement dans les pratiques de livraison, mais aussi dans les garde-fous contractuels qui protègent l’entreprise et clarifient les responsabilités en cas de problème.
7. Le fournisseur peut-il travailler dans le cadre de notre modèle de gouvernance et s’adapter aux réalités mondiales et régionales ?
Les fournisseurs qui imposent un modèle d’exploitation standard ont souvent du mal dans les entreprises complexes. L’équipe des achats doit évaluer la capacité d’un partenaire à adapter la gouvernance au fonctionnement réel de l’organisation, en équilibrant la supervision mondiale et les pressions d’exécution régionales.
Il est essentiel de clarifier les droits de décision, les voies d’escalade et la cadence opérationnelle pour maintenir la vitesse sans contourner les contrôles ou les parties prenantes.
Il est essentiel de clarifier les droits de décision, les voies d’escalade et la cadence opérationnelle pour maintenir la vitesse sans contourner les contrôles ou les parties prenantes.
8. Peuvent-ils créer une valeur interfonctionnelle au-delà de la portée initiale sans ajouter de chaos ?
La commercialisation s’effondre souvent lors des transferts fonctionnels. Les partenaires capables de combler les silos entre les fonctions réglementaires, de pharmacovigilance, de qualité et d’accès contribuent à réduire les risques d’exécution.
L’approvisionnement doit également rechercher des preuves qu’un partenaire a une approche disciplinée pour identifier les gains d’efficacité adjacents et évoluer de manière responsable, plutôt que d’élargir la portée de manière à accroître la complexité ou l’expansion des fournisseurs.
L’approvisionnement doit également rechercher des preuves qu’un partenaire a une approche disciplinée pour identifier les gains d’efficacité adjacents et évoluer de manière responsable, plutôt que d’élargir la portée de manière à accroître la complexité ou l’expansion des fournisseurs.
9.Quelles preuves soutiennent leurs allégations marketing et dans quelle mesure sont-elles comparables à notre environnement ?
La crédibilité de l’approvisionnement repose sur des preuves. Les exemples de cas doivent refléter une complexité comparable, y compris des marchés, des étapes du cycle de vie et des profils de risque similaires, soutenus par des résultats mesurables tels que les délais, les améliorations de la qualité, la réduction des risques ou la prévisibilité des coûts.
La transparence autour des défis et des actions correctives démontre souvent une plus grande maturité opérationnelle que les présentations qui ne montrent que des résultats sans faille.
La transparence autour des défis et des actions correctives démontre souvent une plus grande maturité opérationnelle que les présentations qui ne montrent que des résultats sans faille.
10.Ce choix sera-t-il défendable en interne et aligné sur l’unité commerciale responsable des résultats ?
En fin de compte, les achats doivent justifier les décisions des partenaires auprès des parties prenantes financières, juridiques, de conformité et commerciales. Les choix de partenaires les plus forts sont ceux avec des définitions claires du succès, des incitations alignées et une logique de décision qui résiste à l’examen.
Un bon partenaire rend la décision facile à expliquer grâce à la clarté, aux contrôles, aux preuves et à la responsabilité, réduisant ainsi les frictions longtemps après la signature du contrat.
Un bon partenaire rend la décision facile à expliquer grâce à la clarté, aux contrôles, aux preuves et à la responsabilité, réduisant ainsi les frictions longtemps après la signature du contrat.
Conclusion
La sélection efficace des fournisseurs dans la commercialisation n’est pas définie par la vitesse ou le prix global. Elle est définie par la mesure dans laquelle un partenaire s’aligne sur le modèle opérationnel de l’entreprise, les attentes en matière de gouvernance et les objectifs à long terme de l’entreprise.
En posant de meilleures questions dès le début, les équipes d’approvisionnement peuvent identifier plus rapidement les risques d’exécution, évaluer l’adéquation stratégique de manière plus objective et façonner des décisions qui restent défendables dans le temps. Utilisé de manière cohérente, ce cadre permet de faire passer les conversations de la comparaison des fournisseurs à la conception de partenariats, en renforçant le contrôle, en protégeant la valeur et en soutenant une livraison durable à grande échelle.
Contactez-nous pour savoir comment ces questions s’appliquent à vos programmes de commercialisation et à votre modèle opérationnel.
En posant de meilleures questions dès le début, les équipes d’approvisionnement peuvent identifier plus rapidement les risques d’exécution, évaluer l’adéquation stratégique de manière plus objective et façonner des décisions qui restent défendables dans le temps. Utilisé de manière cohérente, ce cadre permet de faire passer les conversations de la comparaison des fournisseurs à la conception de partenariats, en renforçant le contrôle, en protégeant la valeur et en soutenant une livraison durable à grande échelle.
Contactez-nous pour savoir comment ces questions s’appliquent à vos programmes de commercialisation et à votre modèle opérationnel.
À propos de l’auteur :
Hugo Pessoa, PharmD, MBA est directeur principal, Services de conseil mondiaux – Comptes stratégiques mondiaux chez Cencora. En tant que haut responsable commercial dans le domaine du conseil en produits pharmaceutiques et biotechnologiques, il s’associe à des organisations mondiales complexes pour stimuler la croissance tout au long du cycle de vie des produits, du développement clinique et de la stratégie réglementaire à la pharmacovigilance, à l’accès au marché et à la commercialisation. Hugo se spécialise dans l’établissement de relations stratégiques à long terme, l’accompagnement de la transformation dans des environnements multinationaux et la fourniture de solutions évolutives et axées sur les résultats pour les leaders mondiaux des sciences de la vie.
Clause de non responsabilité :
Les informations fournies dans cet article ne constituent pas des conseils juridiques. Cencora, Inc. encourage vivement les lecteurs à consulter les informations disponibles relatives aux sujets abordés et à s’appuyer sur leur propre expérience et expertise pour prendre des décisions à ce sujet.
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