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10 Fragen, die sich Pharmabeschaffungsteams bei der Bewertung von Vermarktungspartnern stellen sollten
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Hugo Pessoa, PharmD, MBA
Wie man Dienstleister von strategischen Partnern in komplexen Post-Launch-Umgebungen unterscheidet
Nach der Markteinführung stehen die Biopharma-Beschaffungsteams unter dem Druck, schnell zu handeln, oft über mehrere Märkte, Funktionen und Stakeholder hinweg, ohne das Risiko zu erhöhen. Geschwindigkeit allein schützt das Unternehmen jedoch selten.
Probleme bei der Kommerzialisierung hängen selten von der Verfügbarkeit von Partnern oder der Preisgestaltung ab. Sie entstehen später durch schwache Governance, schlechte Skalierbarkeit, unklare Verantwortlichkeit und Bereitstellungsmodelle, die sich nicht in die tatsächliche Arbeitsweise der Organisation integrieren.
Aus diesem Grund muss eine effektive Bewertung von Kommerzialisierungspartnern über Serviceansprüche und Preislisten hinausgehen. Beschaffungsteams müssen beurteilen, ob ein Partner als zuverlässige Erweiterung ihres globalen Betriebsmodells fungieren kann, um gegebenenfalls die Geschwindigkeit zu unterstützen und gleichzeitig die Kontrolle zu stärken und nachgelagerte Risiken zu reduzieren.
Die folgenden 10 Fragen sollen dazu beitragen, diese Realitäten frühzeitig zu erkennen, während wichtige Entscheidungen noch umkehrbar sind.
Probleme bei der Kommerzialisierung hängen selten von der Verfügbarkeit von Partnern oder der Preisgestaltung ab. Sie entstehen später durch schwache Governance, schlechte Skalierbarkeit, unklare Verantwortlichkeit und Bereitstellungsmodelle, die sich nicht in die tatsächliche Arbeitsweise der Organisation integrieren.
Aus diesem Grund muss eine effektive Bewertung von Kommerzialisierungspartnern über Serviceansprüche und Preislisten hinausgehen. Beschaffungsteams müssen beurteilen, ob ein Partner als zuverlässige Erweiterung ihres globalen Betriebsmodells fungieren kann, um gegebenenfalls die Geschwindigkeit zu unterstützen und gleichzeitig die Kontrolle zu stärken und nachgelagerte Risiken zu reduzieren.
Die folgenden 10 Fragen sollen dazu beitragen, diese Realitäten frühzeitig zu erkennen, während wichtige Entscheidungen noch umkehrbar sind.
1. Welches strategische Problem lösen wir, und ist dieser Anbieter darauf ausgelegt, es mit uns zu lösen?
Die Bewertung von Kommerzialisierungspartnern beginnt oft zu weit nachgelagert und konzentriert sich auf Aufgaben, Umfang oder Preis, bevor man sich über das Geschäftsproblem selbst einig ist. Der erste Schritt der Beschaffung sollte darin bestehen, sicherzustellen, dass ein gemeinsames Verständnis des jeweiligen strategischen Problems besteht, sei es die Beschleunigung der Startausführung, die Stabilisierung des Betriebs nach dem Start, die Expansion in neue Märkte oder die Reduzierung des Betriebsrisikos. Ohne diese Klarheit ist es schwierig zu beurteilen, ob ein Partner der richtige ist.
Die stärksten Partner zeigen, dass sie die Kompromisse verstehen, die der Einkauf bewältigen muss, wie z. B. Geschwindigkeit versus Kontrolle und Kosten versus Wert. Noch wichtiger ist, dass sie eine partnerschaftliche Haltung zeigen, indem sie Annahmen in Frage stellen, Lösungen mitgestalten und die Verantwortung für Ergebnisse und nicht nur für Aufgaben teilen.
Die stärksten Partner zeigen, dass sie die Kompromisse verstehen, die der Einkauf bewältigen muss, wie z. B. Geschwindigkeit versus Kontrolle und Kosten versus Wert. Noch wichtiger ist, dass sie eine partnerschaftliche Haltung zeigen, indem sie Annahmen in Frage stellen, Lösungen mitgestalten und die Verantwortung für Ergebnisse und nicht nur für Aufgaben teilen.
2. Kann der Anbieter unsere gesamte Betriebspräsenz, einschließlich der vorrangigen Märkte, konsistent ausführen?
Die Kommerzialisierung gelingt selten durch fragmentierte Lieferung. Ein Partner mag auf dem Papier eine Abdeckung in den richtigen Märkten haben, aber das ist nicht dasselbe wie die Bereitstellung eines koordinierten Modells für diese Märkte in der Praxis.
Der Einkauf sollte nach einem Abdeckungsmodell suchen, das Klarheit darüber schafft, wie die Arbeit zwischen internen Teams, lokalen Tochtergesellschaften oder marktinternen Ressourcen und Dritten aufgeteilt wird und wie die Konsistenz zwischen den Regionen aufrechterhalten wird. Die Frage ist nicht nur, ob ein Partner in vorrangigen Märkten präsent ist, sondern auch, ob er konsistente Standards, Berichterstattung und Governance liefern und gleichzeitig eine starke lokale Umsetzung ermöglichen kann.
Der Einkauf sollte nach einem Abdeckungsmodell suchen, das Klarheit darüber schafft, wie die Arbeit zwischen internen Teams, lokalen Tochtergesellschaften oder marktinternen Ressourcen und Dritten aufgeteilt wird und wie die Konsistenz zwischen den Regionen aufrechterhalten wird. Die Frage ist nicht nur, ob ein Partner in vorrangigen Märkten präsent ist, sondern auch, ob er konsistente Standards, Berichterstattung und Governance liefern und gleichzeitig eine starke lokale Umsetzung ermöglichen kann.
3. Wie schnell können sie voll funktionsfähig werden, ohne auf Abkürzungen angewiesen zu sein?
Die Geschwindigkeit, mit der das Programm operativ wird, ist wichtig, unabhängig davon, ob das Programm eine Ersteinführung oder ein ausgereiftes Portfolio unterstützt, das unter dem Druck steht, effizienter zu liefern. In beiden Fällen führen Schnellstarts, die auf informellen Problemumgehungen oder unklaren Eigentumsverhältnissen beruhen, oft zu nachgelagerten Problemen.
Die Beschaffung sollte nach Nachweisen suchen, wie ein Partner die Lieferung nach der Unterzeichnung durchführt, und definierte Onboarding-Pläne mit klaren Rollen, Zeitplänen, Abhängigkeiten und Entscheidungspunkten erwarten. Die Schlüsselfrage ist nicht, ob ein Partner einmal schnell mobilisieren kann. Es geht darum, ob sie dies auf eine strukturierte, wiederholbare Weise tun können, der das Unternehmen vertrauen kann.
Die Beschaffung sollte nach Nachweisen suchen, wie ein Partner die Lieferung nach der Unterzeichnung durchführt, und definierte Onboarding-Pläne mit klaren Rollen, Zeitplänen, Abhängigkeiten und Entscheidungspunkten erwarten. Die Schlüsselfrage ist nicht, ob ein Partner einmal schnell mobilisieren kann. Es geht darum, ob sie dies auf eine strukturierte, wiederholbare Weise tun können, der das Unternehmen vertrauen kann.
4. Wie ausgereift ist ihre Technologieaktivierung und verbessert sie neben der Geschwindigkeit auch die Kontrolle?
Technologische Fähigkeiten sind nur dann wertvoll, wenn sie Transparenz und Kontrolle verbessern. Der Einkauf sollte prüfen, ob digitale Tools die Transparenz, Nachverfolgung, Überprüfbarkeit und Berichterstattung von Workflows sinnvoll unterstützen oder einfach Effizienzsteigerungen ohne Unternehmensintegration versprechen.
Ebenso wichtig ist Realismus. Die Partner sollten glaubwürdige Integrationspfade mit bestehenden Systemen und Daten, angemessene Ressourcen und den Nachweis der Einführung in großem Maßstab nachweisen, nicht nur auf Pilotebene.
Ebenso wichtig ist Realismus. Die Partner sollten glaubwürdige Integrationspfade mit bestehenden Systemen und Daten, angemessene Ressourcen und den Nachweis der Einführung in großem Maßstab nachweisen, nicht nur auf Pilotebene.
5. Ist das Geschäftsmodell auf die Ergebnisse ausgerichtet, einschließlich einer transparenten Preislogik?
Beschaffungsteams benötigen Preismodelle, die sie erklären, verteidigen und im Laufe der Zeit verwalten können. Das beginnt mit Klarheit über Kostentreiber, sichtbaren Annahmen und einem Modell, das die Volatilität des Umfangs, wie z. B. Volumenverschiebungen, neue Märkte oder neue Arbeitsformen, ohne ständige Neuverhandlungen absorbieren kann.
Ein nützliches kommerzielles Modell ist nicht nur zu Beginn preislich konkurrenzfähig. Es bleibt praktikabel, während sich das Unternehmen weiterentwickelt, unterstützt durch Governance-Mechanismen, die Prognosen, Budgetkontrolle und Korrekturmaßnahmen ermöglichen und es der Beschaffung ermöglichen, Ausgaben proaktiv statt reaktiv zu verwalten.
Ein nützliches kommerzielles Modell ist nicht nur zu Beginn preislich konkurrenzfähig. Es bleibt praktikabel, während sich das Unternehmen weiterentwickelt, unterstützt durch Governance-Mechanismen, die Prognosen, Budgetkontrolle und Korrekturmaßnahmen ermöglichen und es der Beschaffung ermöglichen, Ausgaben proaktiv statt reaktiv zu verwalten.
6.Wie identifizieren, verhindern und managen sie operationelle Risiken?
Das Risikomanagement ist für die Anbieterauswahl bei der Kommerzialisierung von zentraler Bedeutung. Über die Zusicherungen hinaus sollte die Beschaffung nach Nachweisen für eine inspektionsbereite Denkweise suchen, einschließlich disziplinierter Standardarbeitsanweisungen, Dokumentationsqualität, strenger Schulungsvorschriften, getesteter Eskalationsverfahren und Schutz der Betriebskontinuität.
Bereitschaft zeigt sich nicht nur in den Lieferpraktiken, sondern auch in vertraglichen Leitplanken, die das Unternehmen schützen und Verantwortlichkeiten klären, wenn Probleme auftreten.
Bereitschaft zeigt sich nicht nur in den Lieferpraktiken, sondern auch in vertraglichen Leitplanken, die das Unternehmen schützen und Verantwortlichkeiten klären, wenn Probleme auftreten.
7. Kann der Anbieter innerhalb unseres Governance-Modells arbeiten und sich an globale und regionale Realitäten anpassen?
Anbieter, die ein Standardbetriebsmodell auferlegen, haben es in komplexen Unternehmen oft schwer. Der Einkauf sollte die Fähigkeit eines Partners bewerten, die Governance an die tatsächliche Arbeitsweise des Unternehmens anzupassen und globale Aufsicht mit regionalem Umsetzungsdruck in Einklang zu bringen.
Klarheit über Entscheidungsrechte, Eskalationspfade und operative Kadenz ist unerlässlich, um die Geschwindigkeit aufrechtzuerhalten, ohne Kontrollen oder Stakeholder zu umgehen.
Klarheit über Entscheidungsrechte, Eskalationspfade und operative Kadenz ist unerlässlich, um die Geschwindigkeit aufrechtzuerhalten, ohne Kontrollen oder Stakeholder zu umgehen.
8. Können sie über den ursprünglichen Umfang hinaus funktionsübergreifenden Wert schaffen, ohne Chaos zu verursachen?
Die Kommerzialisierung bricht häufig bei funktionalen Übergaben zusammen. Partner, die Silos in den Bereichen Regulierung, Pharmakovigilanz, Qualität und Zugang überbrücken können, tragen dazu bei, das Ausführungsrisiko zu reduzieren.
Der Einkauf sollte auch nach Nachweisen suchen, dass ein Partner einen disziplinierten Ansatz verfolgt, um angrenzende Effizienzen zu identifizieren und verantwortungsbewusst zu skalieren, anstatt den Umfang auf eine Weise zu erweitern, die die Komplexität oder die Ausbreitung von Anbietern erhöht.
Der Einkauf sollte auch nach Nachweisen suchen, dass ein Partner einen disziplinierten Ansatz verfolgt, um angrenzende Effizienzen zu identifizieren und verantwortungsbewusst zu skalieren, anstatt den Umfang auf eine Weise zu erweitern, die die Komplexität oder die Ausbreitung von Anbietern erhöht.
9. Welche Beweise stützen ihre Marketingaussagen und wie vergleichbar sind sie mit unserer Umwelt?
Die Glaubwürdigkeit der Beschaffung beruht auf Beweisen. Fallbeispiele sollten eine vergleichbare Komplexität widerspiegeln, einschließlich ähnlicher Märkte, Lebenszyklusphasen und Risikoprofile, unterstützt durch messbare Ergebnisse wie Zeitpläne, Qualitätsverbesserungen, Risikominderung oder Kostenvorhersagbarkeit.
Transparenz in Bezug auf Herausforderungen und Abhilfemaßnahmen zeigt oft eine größere operative Reife als Präsentationen, die nur einwandfreie Ergebnisse zeigen.
Transparenz in Bezug auf Herausforderungen und Abhilfemaßnahmen zeigt oft eine größere operative Reife als Präsentationen, die nur einwandfreie Ergebnisse zeigen.
10.Ist diese Entscheidung intern vertretbar und auf den Geschäftsbereich abgestimmt, der für die Ergebnisse verantwortlich ist?
Letztendlich muss die Beschaffung Partnerentscheidungen gegenüber den Interessenvertretern der Finanz-, Rechts-, Compliance- und Geschäftsinteressenten rechtfertigen. Die stärkste Partnerwahl sind diejenigen mit klaren Erfolgsdefinitionen, abgestimmten Anreizen und einer Entscheidungslogik, die einer Überprüfung standhält.
Ein guter Partner macht die Entscheidung durch Klarheit, Kontrollen, Beweise und Rechenschaftspflicht leicht zu erklären und reduziert Reibungsverluste lange nach Vertragsunterzeichnung.
Ein guter Partner macht die Entscheidung durch Klarheit, Kontrollen, Beweise und Rechenschaftspflicht leicht zu erklären und reduziert Reibungsverluste lange nach Vertragsunterzeichnung.
Schlussfolgerung
Eine effektive Anbieterauswahl bei der Kommerzialisierung wird nicht durch Geschwindigkeit oder Headline-Preise definiert. Sie wird dadurch definiert, wie gut ein Partner mit dem Betriebsmodell des Unternehmens, den Governanceerwartungen und den langfristigen Zielen des Unternehmens übereinstimmt.
Durch das frühzeitige Stellen besserer Fragen können Beschaffungsteams Ausführungsrisiken früher erkennen, die strategische Eignung objektiver beurteilen und Entscheidungen treffen, die im Laufe der Zeit vertretbar bleiben. Konsequent eingesetzt, trägt dieses Framework dazu bei, Gespräche vom Anbietervergleich auf die Gestaltung von Partnerschaften zu verlagern, die Kontrolle zu stärken, Werte zu schützen und eine nachhaltige Bereitstellung in großem Maßstab zu unterstützen.
Kontaktieren Sie uns, um zu erfahren, wie sich diese Fragen auf Ihre Kommerzialisierungsprogramme und Ihr Betriebsmodell auswirken.
Durch das frühzeitige Stellen besserer Fragen können Beschaffungsteams Ausführungsrisiken früher erkennen, die strategische Eignung objektiver beurteilen und Entscheidungen treffen, die im Laufe der Zeit vertretbar bleiben. Konsequent eingesetzt, trägt dieses Framework dazu bei, Gespräche vom Anbietervergleich auf die Gestaltung von Partnerschaften zu verlagern, die Kontrolle zu stärken, Werte zu schützen und eine nachhaltige Bereitstellung in großem Maßstab zu unterstützen.
Kontaktieren Sie uns, um zu erfahren, wie sich diese Fragen auf Ihre Kommerzialisierungsprogramme und Ihr Betriebsmodell auswirken.
Über den Autor:
Hugo Pessoa, PharmD, MBA ist Senior Director, Global Consulting Services – Global Strategic Accounts bei Cencora. Als leitende kaufmännische Führungskraft in der Pharma- und Biotech-Beratung arbeitet er mit komplexen globalen Organisationen zusammen, um das Wachstum über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg voranzutreiben – von der klinischen Entwicklung und der Zulassungsstrategie bis hin zur Pharmakovigilanz, dem Marktzugang und der Kommerzialisierung. Hugo ist spezialisiert auf den Aufbau langfristiger strategischer Beziehungen, die Begleitung von Transformationen in multinationalen Umgebungen und die Bereitstellung skalierbarer, ergebnisorientierter Lösungen für weltweit führende Life-Sciences-Unternehmen.
Hinweis:
Die in diesem Artikel enthaltenen Informationen stellen keine Rechtsberatung dar. Cencora, Inc. empfiehlt den Lesern dringend, die verfügbaren Informationen zu den behandelten Themen zu lesen und sich bei diesbezüglichen Entscheidungen auf ihre eigene Erfahrung und ihr Fachwissen zu verlassen.
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