Bueno, mejor, mejor: Un marco claro para la farmacia especializada

La mayoría de los líderes de farmacias especializadas saben cuándo su programa está bajo presión. Por lo general, pueden señalar los puntos de presión: retrasos en las autorizaciones previas, informes inconsistentes, transferencias manuales, visibilidad limitada de los plazos de inicio de la terapia y equipos de calidad que concentran su trabajo en torno a los ciclos de acreditación. Lo que es más difícil es determinar si esos problemas son problemas aislados o signos de que el propio modelo operativo necesita madurar.

Para los sistemas de salud que evalúan el desempeño de las farmacias especializadas, la pregunta no es solo si el programa cumple con los requisitos de acreditación o los objetivos internos. Se trata de si los líderes pueden ver, explicar y mejorar los impulsores operativos detrás de esos resultados en cuanto a la adherencia, el tiempo de tratamiento, la calidad, la preparación para la acreditación y la experiencia del paciente.

Sin una definición compartida de rendimiento, "bueno" significa algo diferente para cada equipo.

Sin un marco común, cada organización, equipo e individuo define "bueno" de manera diferente.

El equipo de Accelerate Pharmacy Solutions creó el marco Bueno, Mejor, Mejor para facilitar la evaluación del rendimiento de las farmacias especializadas en todas las áreas que dan forma a la eficacia del programa: resultados clínicos, tiempo hasta el tratamiento, visibilidad operativa, preparación para la calidad y la acreditación, y experiencia del paciente.

1. Un buen programa de farmacia especializada cumple con las expectativas básicas. El equipo mantiene la acreditación, realiza un seguimiento de las métricas requeridas e informa sobre el rendimiento cuando se le solicita. Sin embargo, gran parte del trabajo sigue siendo reactivo: los datos residen en sistemas separados, los equipos invierten un esfuerzo manual en la elaboración de informes y los esfuerzos de mejora se centran en los problemas inmediatos en lugar de en los patrones recurrentes.
2. Un mejor programa genera más consistencia. Los equipos integran datos, establecen puntos de referencia y diseñan flujos de trabajo para reducir la variación entre sitios. Los líderes obtienen una visibilidad más clara del rendimiento, lo que les ayuda a identificar tendencias, comunicar el progreso a las partes interesadas y abordar los problemas antes de que se conviertan en problemas operativos mayores.
3. Un programa Best-in-class utiliza los datos de rendimiento como parte de la gestión diaria. Los líderes pueden ver dónde el trabajo avanza sin problemas, dónde los pacientes corren el riesgo de sufrir retrasos o falta de adherencia y qué intervenciones están mejorando los resultados. Los líderes no solo miden el desempeño después de los hechos; Lo gestionan continuamente a través de una propiedad clara, flujos de trabajo predecibles y una comprensión compartida de lo que es bueno.

Muchos programas aterrizan más cerca del Bien de lo que sus líderes esperan. Eso no significa que el rendimiento sea deficiente. Por lo general, significa que el programa se basa en un gran esfuerzo individual más que en sistemas repetibles, datos integrados y un ritmo constante para revisar y actuar sobre los resultados.

Una evaluación útil del desempeño de una farmacia especializada hace más que etiquetar un programa como Bueno, Mejor o Mejor. Ayuda a los líderes a comparar las operaciones actuales con los puntos de referencia definidos, identificar las capacidades faltantes y priorizar los cambios con más probabilidades de mejorar los resultados, la eficiencia y la preparación para el crecimiento futuro.

• Pasar de bueno a mejor significa construir los sistemas que hacen que el rendimiento sea visible: flujos de trabajo estándar, datos integrados, informes coherentes y una propiedad clara para el seguimiento.
• Pasar de Mejor a Mejor tiene que ver con cómo los equipos usan esos sistemas. Los datos impulsan las decisiones diarias. Los equipos construyen un ritmo en torno al rendimiento. La mejora nunca se detiene.
• Una vez que los conceptos básicos están en su lugar, los programas más fuertes no solo preguntan si el rendimiento está mejorando. Se preguntan por qué está mejorando, si esa mejora es repetible y qué debe suceder a continuación.

1. En cuanto a la adherencia y los resultados clínicos, los programas pasan del seguimiento del rendimiento a la predicción del riesgo, pasando de informar sobre las tasas de adherencia a identificar qué intervenciones impulsan esos resultados.
2. A tiempo de terapia y operaciones, la visibilidad es el diferenciador. Los buenos programas hacen un seguimiento de los plazos. Los mejores programas de su clase explican exactamente dónde se producen los retrasos y por qué.
3. En cuanto a la calidad y la acreditación, los programas progresan de la preparación periódica a la preparación continua. Al más alto nivel, los equipos integran la calidad en las operaciones diarias en lugar de concentrarla en torno a los ciclos de auditoría.
4. La experiencia del paciente a menudo revela la mayor brecha. Recopilar comentarios no es suficiente. Los programas líderes incorporan los aportes de los pacientes en las decisiones operativas y de atención en tiempo real.

Los umbrales de referencia por sí solos no crean diferenciación. Muchos programas cumplen con los objetivos iniciales. Son pocos los que demuestran cómo logran y mantienen esos resultados.

Eso es lo que evalúan los equipos de liderazgo: no solo los resultados, sino el control sobre esos resultados.

Elige un dominio en el que tu equipo se sienta seguro y pon a prueba esa confianza con una pregunta más específica: ¿Podemos explicar cómo logramos este rendimiento, qué factores influyen en el resultado y qué cambiaríamos si el número comenzara a moverse en la dirección equivocada? Si la respuesta es no, el siguiente paso no es otro informe. Está creando la visibilidad y la propiedad necesarias para gestionar el rendimiento de forma más deliberada.