Buono, migliore, migliore: Un quadro chiaro per la farmacia specializzata

La maggior parte dei leader delle farmacie specializzate sa quando il loro programma è sotto pressione. Di solito possono indicare i punti di pressione: autorizzazioni preventive ritardate, rapporti incoerenti, passaggi manuali, visibilità limitata sulle tempistiche di inizio della terapia e team di qualità che concentrano il loro lavoro sui cicli di accreditamento. Ciò che è più difficile è determinare se questi problemi sono problemi isolati o segni che il modello operativo stesso deve maturare.

Per i sistemi sanitari che valutano le prestazioni delle farmacie specializzate, la domanda non è solo se il programma soddisfa i requisiti di accreditamento o gli obiettivi interni. È se i leader possono vedere, spiegare e migliorare i driver operativi alla base di tali risultati attraverso l'aderenza, il tempo di terapia, la qualità, la preparazione all'accreditamento e l'esperienza del paziente.

Senza una definizione condivisa di performance, "buono" significa qualcosa di diverso per ogni team.

Senza un quadro comune, ogni organizzazione, team e individuo definisce "buono" in modo diverso.

Il team di Accelerate Pharmacy Solutions ha creato il framework Good, Better, Best per semplificare la valutazione delle prestazioni delle farmacie specializzate nelle aree che determinano l'efficacia del programma: risultati clinici, tempi di terapia, visibilità operativa, qualità e preparazione all'accreditamento ed esperienza del paziente.

1. Un buon programma di farmacia specializzata soddisfa le aspettative principali. Il team mantiene l'accreditamento, tiene traccia delle metriche richieste e riferisce sulle prestazioni quando richiesto. Ma gran parte del lavoro rimane reattivo: i dati risiedono in sistemi separati, i team investono sforzi manuali nella reportistica e gli sforzi di miglioramento si concentrano su problemi immediati piuttosto che su modelli ricorrenti.
2. Un programma migliore crea più coerenza. I team integrano i dati, stabiliscono parametri di riferimento e progettano flussi di lavoro per ridurre le variazioni tra i siti. I leader ottengono una visibilità più chiara delle prestazioni, che li aiuta a identificare le tendenze, comunicare i progressi agli stakeholder e affrontare i problemi prima che si trasformino in problemi operativi più grandi.
3. Un programma best-in-class utilizza i dati sulle prestazioni come parte della gestione quotidiana. I leader possono vedere dove il lavoro si sta muovendo senza intoppi, dove i pazienti sono a rischio di ritardo o mancata aderenza e quali interventi stanno migliorando i risultati. I leader non misurano le prestazioni solo dopo il fatto; Lo gestiscono continuamente attraverso una proprietà chiara, flussi di lavoro prevedibili e una comprensione condivisa di ciò che è buono.

Molti programmi si avvicinano al Bene più di quanto i loro leader si aspettino. Ciò non significa che le prestazioni siano scarse. Di solito significa che il programma si basa su un forte sforzo individuale più che su sistemi ripetibili, dati integrati e un ritmo coerente per la revisione e l'azione sui risultati.

Un'utile valutazione delle prestazioni di una farmacia specializzata fa molto di più che etichettare un programma come Buono, Migliore o Migliore. Aiuta i leader a confrontare le operazioni attuali con parametri di riferimento definiti, identificare le funzionalità mancanti e dare priorità ai cambiamenti che hanno maggiori probabilità di migliorare i risultati, l'efficienza e la prontezza per la crescita futura.

• Passare da buono a migliore significa costruire i sistemi che rendono visibili le prestazioni: flussi di lavoro standard, dati integrati, report coerenti e una chiara proprietà per il follow-up.
• Passare da Better a Best riguarda il modo in cui i team utilizzano questi sistemi. I dati guidano le decisioni quotidiane. I team costruiscono un ritmo intorno alle prestazioni. Il miglioramento non si ferma mai.
• Una volta che le basi sono a posto, i programmi più forti non si limitano a chiedere se le prestazioni stanno migliorando. Chiedono perché sta migliorando, se quel miglioramento è ripetibile e cosa deve accadere dopo.

1. Nell'aderenza e nei risultati clinici, i programmi passano dal monitoraggio delle prestazioni alla previsione del rischio, passando dalla segnalazione dei tassi di aderenza all'identificazione di quali interventi guidano tali risultati.
2. In tempo di terapia e operazioni, la visibilità è l'elemento di differenziazione. I buoni programmi tengono traccia delle tempistiche. I migliori programmi della categoria spiegano esattamente dove si verificano i ritardi e perché.
3. In termini di qualità e accreditamento, i programmi passano dalla prontezza periodica alla prontezza continua. Al livello più alto, i team incorporano la qualità nelle operazioni quotidiane piuttosto che concentrarla sui cicli di audit.
4. L'esperienza del paziente spesso rivela il divario più grande. Raccogliere feedback non è sufficiente. I programmi leader incorporano il contributo del paziente nelle cure e nelle decisioni operative in tempo reale.

Le soglie di riferimento da sole non creano differenziazione. Molti programmi soddisfano gli obiettivi di base. Meno dimostrano come raggiungono e sostengono tali risultati.

Questo è ciò che valutano i team di leadership: non solo i risultati, ma il controllo su tali risultati.

Scegli un dominio in cui il tuo team si sente sicuro, quindi metti alla prova tale fiducia con una domanda più specifica: Possiamo spiegare come otteniamo questa performance, quali fattori influenzano il risultato e cosa cambieremmo se il numero iniziasse a muoversi nella direzione sbagliata? Se la risposta è no, il passo successivo non è un altro rapporto. Sta costruendo la visibilità e la proprietà necessarie per gestire le prestazioni in modo più deliberato.