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10 preguntas que los equipos de compras de la industria farmacéutica deben hacerse al evaluar a los socios de comercialización
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Hugo Pessoa, PharmD, MBA
Cómo distinguir a los proveedores de servicios de los socios estratégicos en entornos complejos posteriores al lanzamiento
En las operaciones posteriores al lanzamiento, los equipos de adquisiciones biofarmacéuticas están bajo presión para moverse rápidamente, a menudo a través de múltiples mercados, funciones y partes interesadas, sin aumentar el riesgo. Sin embargo, la velocidad por sí sola rara vez protege el negocio.
Los problemas en la comercialización rara vez se reducen a la disponibilidad o el precio de los socios. Surgen más tarde, a través de una gobernanza débil, una escalabilidad deficiente, una rendición de cuentas poco clara y modelos de entrega que no se integran con la forma en que realmente opera la organización.
Es por eso que la evaluación efectiva de los socios de comercialización debe ir más allá de las reclamaciones de servicio y las tarjetas de tarifas. Los equipos de compras deben evaluar si un socio puede operar como una extensión confiable de su modelo operativo global, respaldando la velocidad cuando corresponda, al tiempo que fortalece el control y reduce el riesgo posterior.
Las 10 preguntas a continuación están diseñadas para ayudar a sacar a la luz esas realidades desde el principio, mientras que las decisiones clave aún son reversibles.
Los problemas en la comercialización rara vez se reducen a la disponibilidad o el precio de los socios. Surgen más tarde, a través de una gobernanza débil, una escalabilidad deficiente, una rendición de cuentas poco clara y modelos de entrega que no se integran con la forma en que realmente opera la organización.
Es por eso que la evaluación efectiva de los socios de comercialización debe ir más allá de las reclamaciones de servicio y las tarjetas de tarifas. Los equipos de compras deben evaluar si un socio puede operar como una extensión confiable de su modelo operativo global, respaldando la velocidad cuando corresponda, al tiempo que fortalece el control y reduce el riesgo posterior.
Las 10 preguntas a continuación están diseñadas para ayudar a sacar a la luz esas realidades desde el principio, mientras que las decisiones clave aún son reversibles.
1. ¿Qué problema estratégico estamos resolviendo, y este proveedor está diseñado para resolverlo con nosotros?
Las evaluaciones de los socios de comercialización a menudo comienzan demasiado aguas abajo, centrándose en las tareas, el alcance o el precio antes de que haya un acuerdo sobre el problema comercial en sí. El primer paso de las adquisiciones debe ser garantizar que exista una comprensión compartida del problema estratégico en cuestión, ya sea acelerar la ejecución del lanzamiento, estabilizar las operaciones posteriores al lanzamiento, expandirse a nuevos mercados o reducir el riesgo operativo. Sin esa claridad, es difícil juzgar si una pareja es la adecuada.
Los socios más fuertes demuestran que comprenden las compensaciones que debe gestionar el departamento de compras, como la velocidad frente al control y el coste frente al valor. Y lo que es más importante, muestran una postura de asociación al desafiar las suposiciones, codiseñar soluciones y compartir la responsabilidad de los resultados, no solo de las tareas.
Los socios más fuertes demuestran que comprenden las compensaciones que debe gestionar el departamento de compras, como la velocidad frente al control y el coste frente al valor. Y lo que es más importante, muestran una postura de asociación al desafiar las suposiciones, codiseñar soluciones y compartir la responsabilidad de los resultados, no solo de las tareas.
2. ¿Puede el proveedor ejecutar de manera consistente en toda nuestra huella operativa, incluidos los mercados prioritarios?
La comercialización rara vez tiene éxito a través de una entrega fragmentada. Un socio puede tener cobertura en los mercados adecuados sobre el papel, pero eso no es lo mismo que ofrecer un modelo coordinado en esos mercados en la práctica.
El departamento de adquisiciones debe buscar un modelo de cobertura que proporcione claridad sobre cómo se divide el trabajo entre los equipos internos, las filiales locales o los recursos en el mercado y los terceros, y cómo se mantiene la coherencia entre las regiones. La cuestión no es simplemente si un socio tiene presencia en los mercados prioritarios, sino si puede ofrecer normas, informes y gobernanza coherentes y, al mismo tiempo, permitir una sólida ejecución local.
El departamento de adquisiciones debe buscar un modelo de cobertura que proporcione claridad sobre cómo se divide el trabajo entre los equipos internos, las filiales locales o los recursos en el mercado y los terceros, y cómo se mantiene la coherencia entre las regiones. La cuestión no es simplemente si un socio tiene presencia en los mercados prioritarios, sino si puede ofrecer normas, informes y gobernanza coherentes y, al mismo tiempo, permitir una sólida ejecución local.
3. ¿Con qué rapidez pueden estar plenamente operativos sin depender de atajos?
La velocidad para entrar en funcionamiento es importante, ya sea que el programa respalde un lanzamiento inicial o una cartera madura bajo presión para entregar de manera más eficiente. En ambos casos, los arranques rápidos que se basan en soluciones informales o en una propiedad poco clara a menudo crean problemas posteriores.
El departamento de adquisiciones debe buscar pruebas de cómo un socio pone en pie la entrega después de la firma, y esperar planes de incorporación definidos con funciones, plazos, dependencias y puntos de decisión claros. La pregunta clave no es si un socio puede movilizarse rápidamente una vez. Se trata de si pueden hacerlo de una manera estructurada y repetible en la que la empresa pueda confiar.
El departamento de adquisiciones debe buscar pruebas de cómo un socio pone en pie la entrega después de la firma, y esperar planes de incorporación definidos con funciones, plazos, dependencias y puntos de decisión claros. La pregunta clave no es si un socio puede movilizarse rápidamente una vez. Se trata de si pueden hacerlo de una manera estructurada y repetible en la que la empresa pueda confiar.
4. ¿Qué tan madura es su habilitación tecnológica y mejora el control además de la velocidad?
La capacidad tecnológica solo es valiosa si mejora la transparencia y el control. Las adquisiciones deben evaluar si las herramientas digitales respaldan de manera significativa la visibilidad, el seguimiento, la auditabilidad y la generación de informes del flujo de trabajo, o simplemente prometen ganancias de eficiencia sin la integración empresarial.
Igualmente importante es el realismo. Los socios deben demostrar rutas de integración creíbles con los sistemas y datos existentes, recursos adecuados y evidencia de adopción a escala, no solo capacidad a nivel piloto.
Igualmente importante es el realismo. Los socios deben demostrar rutas de integración creíbles con los sistemas y datos existentes, recursos adecuados y evidencia de adopción a escala, no solo capacidad a nivel piloto.
5. ¿Está el modelo comercial alineado con los resultados, incluida la lógica de precios transparente?
Los equipos de compras necesitan modelos de precios que puedan explicar, defender y gestionar a lo largo del tiempo. Esto comienza con la claridad de los factores de coste, los supuestos visibles y un modelo que pueda absorber la volatilidad del alcance, como los cambios de volumen, los nuevos mercados o los nuevos tipos de trabajo, sin necesidad de una renegociación constante.
Un modelo comercial útil no es solo un precio competitivo al principio. Sigue siendo viable a medida que el negocio evoluciona, respaldado por mecanismos de gobernanza que permiten la previsión, el control presupuestario y las medidas correctivas, lo que permite al departamento de compras gestionar el gasto de forma proactiva en lugar de reactiva.
Un modelo comercial útil no es solo un precio competitivo al principio. Sigue siendo viable a medida que el negocio evoluciona, respaldado por mecanismos de gobernanza que permiten la previsión, el control presupuestario y las medidas correctivas, lo que permite al departamento de compras gestionar el gasto de forma proactiva en lugar de reactiva.
6. ¿Cómo identifican, previenen y gestionan el riesgo operativo?
La gestión de riesgos es fundamental para la selección de proveedores en la comercialización. Más allá de las garantías, las adquisiciones deben buscar evidencia de una mentalidad lista para la inspección, incluidos los procedimientos operativos estándar disciplinados, la calidad de la documentación, el rigor de la capacitación, los procedimientos de escalamiento probados y la protección de la continuidad operativa.
La preparación se manifiesta no solo en las prácticas de entrega, sino también en las barreras contractuales que protegen a la empresa y aclaran las responsabilidades cuando surgen problemas.
La preparación se manifiesta no solo en las prácticas de entrega, sino también en las barreras contractuales que protegen a la empresa y aclaran las responsabilidades cuando surgen problemas.
7. ¿Puede el proveedor trabajar dentro de nuestro modelo de gobernanza y adaptarse a las realidades globales y regionales?
Los proveedores que imponen un modelo operativo estándar a menudo tienen dificultades en empresas complejas. El departamento de adquisiciones debe evaluar la capacidad de un socio para adaptar la gobernanza a la forma en que la organización opera realmente, equilibrando la supervisión global con las presiones de ejecución regional.
La claridad sobre los derechos de decisión, las rutas de escalamiento y la cadencia operativa es esencial para mantener la velocidad sin eludir los controles o las partes interesadas.
La claridad sobre los derechos de decisión, las rutas de escalamiento y la cadencia operativa es esencial para mantener la velocidad sin eludir los controles o las partes interesadas.
8. ¿Pueden crear valor multifuncional más allá del alcance inicial sin agregar caos?
Con frecuencia, la comercialización se interrumpe en los traspasos funcionales. Los socios que pueden tender puentes entre las funciones regulatorias, de farmacovigilancia, de calidad y de acceso ayudan a reducir el riesgo de ejecución.
El departamento de adquisiciones también debe buscar pruebas de que un socio tiene un enfoque disciplinado para identificar eficiencias adyacentes y escalar de manera responsable, en lugar de ampliar el alcance de manera que aumente la complejidad o la expansión de los proveedores.
El departamento de adquisiciones también debe buscar pruebas de que un socio tiene un enfoque disciplinado para identificar eficiencias adyacentes y escalar de manera responsable, en lugar de ampliar el alcance de manera que aumente la complejidad o la expansión de los proveedores.
9. ¿Qué evidencia respalda sus afirmaciones de marketing y qué tan comparable es con nuestro medio ambiente?
La credibilidad de las adquisiciones se basa en la evidencia. Los ejemplos de casos deben reflejar una complejidad comparable, incluidos mercados, etapas del ciclo de vida y perfiles de riesgo similares, respaldados por resultados medibles como plazos, mejoras de calidad, reducción de riesgos o previsibilidad de costos.
La transparencia en torno a los desafíos y las acciones correctivas a menudo demuestra una mayor madurez operativa que las presentaciones que solo muestran resultados impecables.
La transparencia en torno a los desafíos y las acciones correctivas a menudo demuestra una mayor madurez operativa que las presentaciones que solo muestran resultados impecables.
10. ¿Será esta elección defendible internamente y alineada con la unidad de negocio propietaria de los resultados?
En última instancia, las adquisiciones deben justificar las decisiones de los socios ante las partes interesadas financieras, legales, de cumplimiento y comerciales. Las opciones de socios más sólidas son aquellas con definiciones claras de éxito, incentivos alineados y lógica de decisión que resiste el escrutinio.
Un buen socio hace que la decisión sea fácil de explicar a través de la claridad, los controles, la evidencia y la responsabilidad, lo que reduce la fricción mucho después de la firma del contrato.
Un buen socio hace que la decisión sea fácil de explicar a través de la claridad, los controles, la evidencia y la responsabilidad, lo que reduce la fricción mucho después de la firma del contrato.
Conclusión
La selección efectiva de proveedores en la comercialización no se define por la velocidad o los precios principales. Se define por la forma en que un socio se alinea con el modelo operativo de la empresa, las expectativas de gobernanza y los objetivos a largo plazo de la empresa.
Al hacer mejores preguntas desde el principio, los equipos de compras pueden detectar el riesgo de ejecución antes, evaluar el ajuste estratégico de manera más objetiva y dar forma a decisiones que siguen siendo defendibles a lo largo del tiempo. Si se utiliza de forma coherente, este marco ayuda a que las conversaciones pasen de la comparación de proveedores al diseño de asociaciones, lo que refuerza el control, protege el valor y respalda la entrega sostenible a escala.
Póngase en contacto con nosotros para explorar cómo se aplican estas preguntas a sus programas de comercialización y modelo operativo.
Al hacer mejores preguntas desde el principio, los equipos de compras pueden detectar el riesgo de ejecución antes, evaluar el ajuste estratégico de manera más objetiva y dar forma a decisiones que siguen siendo defendibles a lo largo del tiempo. Si se utiliza de forma coherente, este marco ayuda a que las conversaciones pasen de la comparación de proveedores al diseño de asociaciones, lo que refuerza el control, protege el valor y respalda la entrega sostenible a escala.
Póngase en contacto con nosotros para explorar cómo se aplican estas preguntas a sus programas de comercialización y modelo operativo.
Sobre el autor:
Hugo Pessoa, Doctor en Farmacia, MBA es director sénior de Servicios de Consultoría Global – Cuentas Estratégicas Globales en Cencora. Líder comercial sénior en consultoría farmacéutica y biotecnológica, se asocia con organizaciones globales complejas para impulsar el crecimiento a lo largo de todo el ciclo de vida del producto, desde el desarrollo clínico y la estrategia regulatoria hasta la farmacovigilancia, el acceso al mercado y la comercialización. Hugo se especializa en construir relaciones estratégicas a largo plazo, guiar la transformación en entornos multinacionales y ofrecer soluciones escalables y orientadas a resultados para líderes globales de las ciencias de la vida.
Descargo de responsabilidad:
La información proporcionada en este artículo no constituye asesoramiento legal. Cencora, Inc. recomienda encarecidamente a los lectores que revisen la información disponible relacionada con los temas tratados y que confíen en su propia experiencia y conocimientos para tomar decisiones al respecto.
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