Dobrý, lepší, nejlepší: Jasný rámec pro specializovanou farmacii

Většina vedoucích specializovaných lékáren ví, kdy je jejich program pod tlakem. Obvykle mohou poukázat na problematická místa: zpožděné předchozí autorizace, nekonzistentní hlášení, ruční předávání, omezený přehled o časovém harmonogramu zahájení léčby a kvalitní týmy, které soustředí svou práci na akreditační cykly. Těžší je určit, zda se jedná o izolované problémy, nebo o známky toho, že samotný provozní model potřebuje dozrát.

Pro zdravotnické systémy, které hodnotí výkonnost specializované lékárny, není otázkou pouze to, zda program splňuje požadavky na akreditaci nebo interní cíle. Jde o to, zda lídři dokážou vidět, vysvětlit a zlepšit provozní faktory, které stojí za těmito výsledky v oblasti adherence, doby do terapie, kvality, připravenosti na akreditaci a zkušeností pacientů.

Bez sdílené definice výkonu znamená "dobrý" pro každý tým něco jiného.

Bez společného rámce definuje každá organizace, tým i jednotlivec "dobro" jinak.

Tým Accelerate Pharmacy Solutions vytvořil rámec Good, Better, Best (Dobré, lepší, nejlepší), který usnadňuje hodnocení výkonnosti specializovaných lékáren v oblastech, které utvářejí efektivitu programu: klinické výsledky, doba do terapie, provozní viditelnost, kvalita a připravenost na akreditaci a zkušenosti pacientů.

1. Dobrý program specializované farmacie splňuje základní očekávání. Tým udržuje akreditaci, sleduje požadované metriky a na požádání podává zprávy o výkonu. Velká část práce však zůstává reaktivní: data se nacházejí v oddělených systémech, týmy investují manuální úsilí do vytváření sestav a úsilí o zlepšení se zaměřuje spíše na okamžité problémy než na opakující se vzorce.
2. Lepší program vytváří větší konzistenci. Týmy integrují data, zavádějí srovnávací testy a navrhují pracovní postupy, aby snížily rozdíly mezi weby. Lídři získají jasnější přehled o výkonnosti, což jim pomůže identifikovat trendy, informovat zúčastněné strany o pokroku a řešit problémy dříve, než přerostou ve větší provozní problémy.
3. Nejlepší program ve své třídě využívá údaje o výkonu jako součást každodenní správy. Vedoucí pracovníci mohou vidět, kde práce postupuje hladce, kde pacientům hrozí zpoždění nebo nonadherence a které intervence zlepšují výsledky. Lídři neměří výkon až poté, co k němu došlo; Řídí ji průběžně prostřednictvím jasného vlastnictví, předvídatelných pracovních postupů a sdíleného chápání toho, jak vypadá dobro.

Mnoho programů se dostává blíže k Dobru, než jejich lídři očekávají. To neznamená, že výkon je špatný. Obvykle to znamená, že program spoléhá více na silné individuální úsilí než na opakovatelné systémy, integrovaná data a konzistentní rytmus pro kontrolu a jednání na základě výsledků.

Užitečné hodnocení výkonnosti specializované lékárny dělá víc než jen označení programu jako Dobrý, Lepší nebo Nejlepší. Pomáhá vedoucím pracovníkům porovnávat současné operace s definovanými měřítky, identifikovat chybějící schopnosti a upřednostňovat změny, které s největší pravděpodobností zlepší výsledky, efektivitu a připravenost na budoucí růst.

• Přechod od dobrého k lepšímu znamená budování systémů, které zviditelňují výkon: standardní pracovní postupy, integrovaná data, konzistentní výkaznictví a jasné vlastnictví pro následnou kontrolu.
• Přechod od lepšího k nejlepšímu je o tom, jak týmy tyto systémy používají. Data jsou základem každodenních rozhodnutí. Týmy si vytvářejí rytmus kolem výkonu. Zlepšování nikdy nekončí.
• Jakmile jsou základy na místě, nejsilnější programy se neptají pouze na to, zda se výkon zlepšuje. Ptají se, proč se zlepšuje, zda je toto zlepšení opakovatelné a co je třeba udělat dál.

1. Pokud jde o adherenci a klinické výsledky, programy se posouvají od sledování výkonu k předvídání rizika – přecházejí od vykazování míry adherence k identifikaci, které intervence vedou k těmto výsledkům.
2. V čase do terapie a operací je diferenciátorem viditelnost. Dobré programy sledují časové osy. Nejlepší programy ve své třídě přesně vysvětlují, kde dochází ke zpožděním a proč.
3. Pokud jde o kvalitu a akreditaci, programy postupují od pravidelné připravenosti k nepřetržité připravenosti. Na nejvyšší úrovni týmy vkládají kvalitu do každodenních operací, místo aby ji soustředily na cykly auditu.
4. Zkušenosti pacientů často odhalí největší mezeru. Sběr zpětné vazby nestačí. Přední programy začleňují vstupy pacientů do péče a provozních rozhodnutí v reálném čase.

Prahové hodnoty referenčních hodnot samy o sobě nevedou k diferenciaci. Mnoho programů splňuje základní cíle. Méně z nich prokazuje, jak těchto výsledků dosahují a jak si je udržují.

To je to, co vedoucí týmy vyhodnocují: nejen výsledky, ale kontrolu nad těmito výsledky.

Vyberte si jednu doménu, ve které se váš tým cítí sebejistě, a poté tuto jistotu otestujte konkrétnější otázkou: Můžeme vysvětlit, jak tohoto výkonu dosahujeme, jaké faktory ovlivňují výsledek a co bychom změnili, kdyby se číslo začalo pohybovat špatným směrem? Pokud je odpověď ne, dalším krokem není další zpráva. Buduje viditelnost a vlastnictví potřebné k promyšlenějšímu řízení výkonnosti.