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10 questions que les équipes d’approvisionnement pharmaceutique devraient se poser lors de l’évaluation des partenaires de commercialisation
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Hugo Pessoa, PharmD, MBA
Comment distinguer les fournisseurs de services des partenaires stratégiques dans des environnements complexes après le lancement
Dans les opérations post-lancement, les équipes d’approvisionnement biopharmaceutique sont sous pression pour agir rapidement, souvent sur plusieurs marchés, fonctions et parties prenantes, sans augmenter les risques. Cependant, la vitesse seule protège rarement l’entreprise.
Les problèmes de commercialisation se résument rarement à la disponibilité ou au prix des partenaires. Ils émergent plus tard, en raison d’une mauvaise gouvernance, d’une mauvaise évolutivité, d’une reddition de comptes peu claire et de modèles de prestation qui ne s’intègrent pas au fonctionnement réel de l’organisation.
C’est pourquoi l’évaluation efficace des partenaires de commercialisation doit aller au-delà des demandes de service et des grilles tarifaires. Les équipes d’approvisionnement doivent évaluer si un partenaire peut fonctionner comme une extension fiable de leur modèle opérationnel mondial, en soutenant la rapidité le cas échéant tout en renforçant le contrôle et en réduisant les risques en aval.
Les 10 questions ci-dessous sont conçues pour aider à faire émerger ces réalités tôt, tandis que les décisions clés sont encore réversibles.
Les problèmes de commercialisation se résument rarement à la disponibilité ou au prix des partenaires. Ils émergent plus tard, en raison d’une mauvaise gouvernance, d’une mauvaise évolutivité, d’une reddition de comptes peu claire et de modèles de prestation qui ne s’intègrent pas au fonctionnement réel de l’organisation.
C’est pourquoi l’évaluation efficace des partenaires de commercialisation doit aller au-delà des demandes de service et des grilles tarifaires. Les équipes d’approvisionnement doivent évaluer si un partenaire peut fonctionner comme une extension fiable de leur modèle opérationnel mondial, en soutenant la rapidité le cas échéant tout en renforçant le contrôle et en réduisant les risques en aval.
Les 10 questions ci-dessous sont conçues pour aider à faire émerger ces réalités tôt, tandis que les décisions clés sont encore réversibles.
1. Quel problème stratégique résolvons-nous, et ce fournisseur est-il conçu pour le résoudre avec nous?
Les évaluations des partenaires de commercialisation commencent souvent trop en aval, en se concentrant sur les tâches, la portée ou le prix avant qu’il n’y ait un accord sur le problème commercial lui-même. La première étape de l’approvisionnement devrait être de s’assurer qu’il y a une compréhension commune du problème stratégique en question, qu’il s’agisse d’accélérer l’exécution du lancement, de stabiliser les opérations après le lancement, d’étendre de nouveaux marchés ou de réduire les risques opérationnels. Sans cette clarté, il est difficile de juger si un partenaire est la bonne personne.
Les partenaires les plus solides démontrent qu’ils comprennent les compromis que l’approvisionnement doit gérer, comme la vitesse par rapport au contrôle et le coût par rapport à la valeur. Plus important encore, ils font preuve d’une posture de partenariat en remettant en question les hypothèses, en concevant conjointement des solutions et en partageant la responsabilité des résultats, et pas seulement des tâches.
Les partenaires les plus solides démontrent qu’ils comprennent les compromis que l’approvisionnement doit gérer, comme la vitesse par rapport au contrôle et le coût par rapport à la valeur. Plus important encore, ils font preuve d’une posture de partenariat en remettant en question les hypothèses, en concevant conjointement des solutions et en partageant la responsabilité des résultats, et pas seulement des tâches.
2. Le fournisseur peut-il exécuter de manière uniforme l’ensemble de notre empreinte opérationnelle, y compris les marchés prioritaires?
La commercialisation réussit rarement grâce à une livraison fragmentée. Un partenaire peut avoir une couverture dans les bons marchés sur papier, mais ce n’est pas la même chose que de fournir un modèle coordonné dans l’ensemble de ces marchés dans la pratique.
L’approvisionnement devrait rechercher un modèle de couverture qui clarifie la répartition du travail entre les équipes internes, les affiliés locaux ou les ressources sur le marché, et les tiers, et la façon dont l’uniformité est maintenue entre les régions. La question n’est pas simplement de savoir si un partenaire est présent dans les marchés prioritaires, mais s’il peut offrir des normes, des rapports et une gouvernance cohérents tout en permettant une exécution locale solide.
L’approvisionnement devrait rechercher un modèle de couverture qui clarifie la répartition du travail entre les équipes internes, les affiliés locaux ou les ressources sur le marché, et les tiers, et la façon dont l’uniformité est maintenue entre les régions. La question n’est pas simplement de savoir si un partenaire est présent dans les marchés prioritaires, mais s’il peut offrir des normes, des rapports et une gouvernance cohérents tout en permettant une exécution locale solide.
3. En combien de temps peuvent-ils devenir pleinement opérationnels sans compter sur des raccourcis?
La rapidité de devenir opérationnelle est importante, que le programme soutienne un lancement initial ou un portefeuille mature sous pression pour livrer plus efficacement. Dans les deux cas, les démarrages rapides qui reposent sur des solutions de contournement informelles ou une propriété peu claire créent souvent des problèmes en aval.
L’approvisionnement doit rechercher des preuves de la façon dont un partenaire prépare la livraison après la signature et s’attendre à des plans d’intégration définis avec des rôles, des échéanciers, des dépendances et des points de décision clairs. La question clé n’est pas de savoir si un partenaire peut se mobiliser rapidement une fois. Il s’agit de savoir s’ils peuvent le faire d’une manière structurée et reproductible à laquelle l’entreprise peut faire confiance.
L’approvisionnement doit rechercher des preuves de la façon dont un partenaire prépare la livraison après la signature et s’attendre à des plans d’intégration définis avec des rôles, des échéanciers, des dépendances et des points de décision clairs. La question clé n’est pas de savoir si un partenaire peut se mobiliser rapidement une fois. Il s’agit de savoir s’ils peuvent le faire d’une manière structurée et reproductible à laquelle l’entreprise peut faire confiance.
4. Quelle est la maturité de leur habilitation technologique et améliore-t-elle le contrôle en plus de la vitesse?
La capacité technologique n’est précieuse que si elle améliore la transparence et le contrôle. L’approvisionnement doit évaluer si les outils numériques soutiennent de manière significative la visibilité, le suivi, l’auditabilité et la production de rapports sur les flux de travail, ou si elles promettent simplement des gains d’efficacité sans intégration d’entreprise.
Le réalisme est tout aussi important. Les partenaires doivent démontrer des voies d’intégration crédibles avec les systèmes et les données existants, des ressources appropriées et des preuves d’adoption à grande échelle, et pas seulement une capacité au niveau pilote.
Le réalisme est tout aussi important. Les partenaires doivent démontrer des voies d’intégration crédibles avec les systèmes et les données existants, des ressources appropriées et des preuves d’adoption à grande échelle, et pas seulement une capacité au niveau pilote.
5. Le modèle commercial est-il aligné sur les résultats, y compris une logique de tarification transparente?
Les équipes d’approvisionnement ont besoin de modèles de tarification qu’ils peuvent expliquer, défendre et gérer au fil du temps. Cela commence par une clarté sur les facteurs de coûts, des hypothèses visibles et un modèle capable d’absorber la volatilité de la portée, comme les changements de volume, les nouveaux marchés ou les nouveaux types de travail, sans renégociation constante.
Un modèle commercial utile n’est pas seulement à un prix compétitif au départ. Il demeure viable au fur et à mesure que l’entreprise évolue, soutenu par des mécanismes de gouvernance qui permettent la prévision, le contrôle budgétaire et les mesures correctives, permettant aux approvisionnements de gérer les dépenses de manière proactive plutôt que réactive.
Un modèle commercial utile n’est pas seulement à un prix compétitif au départ. Il demeure viable au fur et à mesure que l’entreprise évolue, soutenu par des mécanismes de gouvernance qui permettent la prévision, le contrôle budgétaire et les mesures correctives, permettant aux approvisionnements de gérer les dépenses de manière proactive plutôt que réactive.
6.Comment déterminent-ils, préviennent-ils et gèrent-ils les risques opérationnels?
La gestion des risques est au cœur de la sélection des fournisseurs dans la commercialisation. Au-delà des assurances, l’approvisionnement doit rechercher des preuves d’un état d’esprit prêt à l’inspection, y compris des procédures opérationnelles normalisées rigoureuses, la qualité de la documentation, la rigueur de la formation, des procédures de recours hiérarchique éprouvées et la protection de la continuité opérationnelle.
La préparation se manifeste non seulement dans les pratiques de prestation, mais aussi dans les garde-fous contractuels qui protègent l’entreprise et clarifient les responsabilités lorsque des problèmes surviennent.
La préparation se manifeste non seulement dans les pratiques de prestation, mais aussi dans les garde-fous contractuels qui protègent l’entreprise et clarifient les responsabilités lorsque des problèmes surviennent.
7. Le fournisseur peut-il travailler dans le cadre de notre modèle de gouvernance et s’adapter aux réalités mondiales et régionales?
Les fournisseurs qui imposent un modèle d’exploitation standard ont souvent des difficultés dans les entreprises complexes. L’approvisionnement doit évaluer la capacité d’un partenaire à adapter la gouvernance au fonctionnement réel de l’organisation, en équilibrant la surveillance mondiale et les pressions régionales sur l’exécution.
La clarté des droits de décision, des chemins d’escalade et de la cadence opérationnelle est essentielle pour maintenir la vitesse sans contourner les contrôles ou les parties prenantes.
La clarté des droits de décision, des chemins d’escalade et de la cadence opérationnelle est essentielle pour maintenir la vitesse sans contourner les contrôles ou les parties prenantes.
8. Peuvent-ils créer une valeur interfonctionnelle au-delà de la portée initiale sans ajouter le chaos?
La commercialisation s’effondre souvent lors des transferts fonctionnels. Les partenaires qui peuvent combler les silos entre les fonctions de réglementation, de pharmacovigilance, de qualité et d’accès contribuent à réduire les risques d’exécution.
L’approvisionnement devrait également chercher à prouver qu’un partenaire a une approche disciplinée pour déterminer les gains d’efficience adjacents et la mise à l’échelle de manière responsable, plutôt que d’élargir la portée d’une manière qui augmente la complexité ou la prolifération des fournisseurs.
L’approvisionnement devrait également chercher à prouver qu’un partenaire a une approche disciplinée pour déterminer les gains d’efficience adjacents et la mise à l’échelle de manière responsable, plutôt que d’élargir la portée d’une manière qui augmente la complexité ou la prolifération des fournisseurs.
9.Quelles preuves appuient leurs allégations de marketing et dans quelle mesure sont-elles comparables à notre environnement?
La crédibilité de l’approvisionnement repose sur des données probantes. Les exemples de cas doivent refléter une complexité comparable, y compris des marchés, des étapes du cycle de vie et des profils de risque similaires, soutenus par des résultats mesurables tels que des échéanciers, des améliorations de la qualité, une réduction des risques ou une prévisibilité des coûts.
La transparence des défis et des mesures correctives démontre souvent une plus grande maturité opérationnelle que les présentations qui ne montrent que des résultats sans faille.
La transparence des défis et des mesures correctives démontre souvent une plus grande maturité opérationnelle que les présentations qui ne montrent que des résultats sans faille.
10.Ce choix sera-t-il défendable à l’interne et aligné-t-il sur l’unité opérationnelle qui détient les résultats?
En fin de compte, l’approvisionnement doit justifier les décisions des partenaires aux parties prenantes financières, juridiques, de conformité et commerciales. Les choix de partenaires les plus importants sont ceux qui ont des définitions de réussite claires, des incitatifs alignés et une logique de décision qui résiste à l’examen.
Un bon partenaire rend la décision facile à expliquer grâce à la clarté, aux contrôles, aux preuves et à la responsabilisation, réduisant ainsi les frictions longtemps après la signature du contrat.
Un bon partenaire rend la décision facile à expliquer grâce à la clarté, aux contrôles, aux preuves et à la responsabilisation, réduisant ainsi les frictions longtemps après la signature du contrat.
En conclusion
La sélection efficace des fournisseurs dans la commercialisation n’est pas définie par la rapidité ou la tarification globale. Il est défini par la mesure dans laquelle un partenaire s’aligne sur le modèle d’exploitation de l’entreprise, les attentes en matière de gouvernance et les objectifs à long terme de l’entreprise.
En posant de meilleures questions tôt, les équipes d’approvisionnement peuvent mettre en évidence plus rapidement les risques d’exécution, évaluer l’adéquation stratégique de manière plus objective et façonner des décisions qui restent défendables au fil du temps. Utilisé de manière cohérente, ce cadre permet de faire passer les conversations de la comparaison des fournisseurs à la conception de partenariats, en renforçant le contrôle, en protégeant la valeur et en soutenant la livraison durable à grande échelle.
Communiquez avec nous pour savoir comment ces questions s’appliquent à vos programmes de commercialisation et à votre modèle d’exploitation.
En posant de meilleures questions tôt, les équipes d’approvisionnement peuvent mettre en évidence plus rapidement les risques d’exécution, évaluer l’adéquation stratégique de manière plus objective et façonner des décisions qui restent défendables au fil du temps. Utilisé de manière cohérente, ce cadre permet de faire passer les conversations de la comparaison des fournisseurs à la conception de partenariats, en renforçant le contrôle, en protégeant la valeur et en soutenant la livraison durable à grande échelle.
Communiquez avec nous pour savoir comment ces questions s’appliquent à vos programmes de commercialisation et à votre modèle d’exploitation.
À propos de l’auteur :
Hugo Pessoa, PharmD, MBA est directeur principal, Services de conseil mondiaux – Comptes stratégiques mondiaux chez Cencora. Chef de file commercial principal dans le domaine du conseil pharmaceutique et biotechnologique, il s’associe à des organisations mondiales complexes pour stimuler la croissance tout au long du cycle de vie du produit, du développement clinique et de la stratégie réglementaire à la pharmacovigilance, en passant par l’accès au marché et la commercialisation. Hugo se spécialise dans l’établissement de relations stratégiques à long terme, l’orientation de la transformation dans des environnements multinationaux et la fourniture de solutions évolutives et axées sur les résultats pour les chefs de file mondiaux des sciences de la vie.
Avis de non-responsabilité :
Les renseignements fournis dans cet article ne constituent pas des conseils juridiques. Cencora, Inc. encourage fortement les lecteurs à consulter les informations disponibles sur les sujets abordés et à se fier à leur propre expérience et expertise pour prendre des décisions à cet égard.
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