Makale
İlaç satın alma ekiplerinin ticarileştirme iş ortaklarını değerlendirirken sorması gereken 10 soru
-
Hugo Pessoa, PharmD, MBA
Lansman sonrası karmaşık ortamlarda hizmet sağlayıcıları stratejik ortaklardan nasıl ayırt edebilirsiniz?
Lansman sonrası operasyonlarda, biyofarma tedarik ekipleri, riski artırmadan, genellikle birden fazla pazar, fonksiyon ve paydaş arasında hızlı hareket etme baskısı altındadır. Bununla birlikte, hız tek başına nadiren işletmeyi korur.
Ticarileştirmedeki sorunlar nadiren iş ortağı kullanılabilirliği veya fiyatlandırmasıyla ilgilidir. Daha sonra, zayıf yönetişim, zayıf ölçeklenebilirlik, belirsiz hesap verebilirlik ve kuruluşun gerçekte nasıl çalıştığıyla bütünleşmeyen teslimat modelleri yoluyla ortaya çıkarlar.
Bu nedenle, etkili ticarileştirme iş ortağı değerlendirmesi, hizmet taleplerinin ve ücret listelerinin ötesine geçmelidir. Satın alma ekiplerinin, bir iş ortağının küresel işletim modelinin güvenilir bir uzantısı olarak çalışıp çalışamayacağını, uygun olduğunda hızı desteklerken kontrolü güçlendirip aşağı yönlü riski azaltıp azaltamayacağını değerlendirmesi gerekir.
Aşağıdaki 10 soru, bu gerçekleri erkenden ortaya çıkarmaya yardımcı olmak için tasarlanmıştır, ancak önemli kararlar hala geri alınabilir.
Ticarileştirmedeki sorunlar nadiren iş ortağı kullanılabilirliği veya fiyatlandırmasıyla ilgilidir. Daha sonra, zayıf yönetişim, zayıf ölçeklenebilirlik, belirsiz hesap verebilirlik ve kuruluşun gerçekte nasıl çalıştığıyla bütünleşmeyen teslimat modelleri yoluyla ortaya çıkarlar.
Bu nedenle, etkili ticarileştirme iş ortağı değerlendirmesi, hizmet taleplerinin ve ücret listelerinin ötesine geçmelidir. Satın alma ekiplerinin, bir iş ortağının küresel işletim modelinin güvenilir bir uzantısı olarak çalışıp çalışamayacağını, uygun olduğunda hızı desteklerken kontrolü güçlendirip aşağı yönlü riski azaltıp azaltamayacağını değerlendirmesi gerekir.
Aşağıdaki 10 soru, bu gerçekleri erkenden ortaya çıkarmaya yardımcı olmak için tasarlanmıştır, ancak önemli kararlar hala geri alınabilir.
1. Hangi stratejik sorunu çözüyoruz ve bu tedarikçi bu sorunu bizimle birlikte çözmek için mi tasarlandı?
Ticarileştirme ortağı değerlendirmeleri genellikle iş sorununun kendisi üzerinde anlaşmaya varılmadan önce görevlere, kapsama veya fiyata odaklanarak çok aşağı yönde başlar. Satın almanın ilk adımı, fırlatma yürütmeyi hızlandırmak, fırlatma sonrası operasyonları istikrara kavuşturmak, yeni pazarlara açılmak veya operasyonel riski azaltmak olsun, eldeki stratejik sorunun ortak bir şekilde anlaşılmasını sağlamak olmalıdır. Bu netlik olmadan, bir partnerin uygun olup olmadığına karar vermek zordur.
En güçlü iş ortakları, satın almanın yönetmesi gereken, hıza karşı kontrol ve maliyete karşı değer gibi ödünleşimleri anladıklarını gösterir. Daha da önemlisi, varsayımlara meydan okuyarak, çözümleri birlikte tasarlayarak ve yalnızca görevler için değil, sonuçlar için de hesap verebilirliği paylaşarak bir ortaklık duruşu sergilerler.
En güçlü iş ortakları, satın almanın yönetmesi gereken, hıza karşı kontrol ve maliyete karşı değer gibi ödünleşimleri anladıklarını gösterir. Daha da önemlisi, varsayımlara meydan okuyarak, çözümleri birlikte tasarlayarak ve yalnızca görevler için değil, sonuçlar için de hesap verebilirliği paylaşarak bir ortaklık duruşu sergilerler.
2. Satıcı, öncelikli pazarlar da dahil olmak üzere faaliyet alanımızda tutarlı bir şekilde faaliyet gösterebiliyor mu?
Ticarileştirme, parçalanmış teslimat yoluyla nadiren başarılı olur. Bir iş ortağı kağıt üzerinde doğru pazarlarda kapsama alanına sahip olabilir, ancak bu, pratikte bu pazarlar arasında koordineli bir model sunmakla aynı şey değildir.
Satın alma, işin dahili ekipler, yerel bağlı kuruluşlar veya pazardaki kaynaklar ve üçüncü taraflar arasında nasıl bölündüğü ve bölgeler arasında tutarlılığın nasıl korunduğu konusunda netlik sağlayan bir kapsam modeli aramalıdır. Buradaki soru, bir iş ortağının öncelikli pazarlarda varlık gösterip göstermediği değil, aynı zamanda güçlü yerel yürütmeyi mümkün kılarken tutarlı standartlar, raporlama ve yönetişim sağlayıp sağlayamayacağıdır.
Satın alma, işin dahili ekipler, yerel bağlı kuruluşlar veya pazardaki kaynaklar ve üçüncü taraflar arasında nasıl bölündüğü ve bölgeler arasında tutarlılığın nasıl korunduğu konusunda netlik sağlayan bir kapsam modeli aramalıdır. Buradaki soru, bir iş ortağının öncelikli pazarlarda varlık gösterip göstermediği değil, aynı zamanda güçlü yerel yürütmeyi mümkün kılarken tutarlı standartlar, raporlama ve yönetişim sağlayıp sağlayamayacağıdır.
3. Kısayollara güvenmeden ne kadar hızlı bir şekilde tam olarak çalışır hale gelebilirler?
Programın ilk lansmanı mı yoksa daha verimli bir şekilde sunma baskısı altındaki olgun bir portföyü mü desteklediği, operasyonel hale gelme hızı önemlidir. Her iki durumda da, resmi olmayan geçici çözümlere veya belirsiz sahipliğe dayanan hızlı başlangıçlar genellikle aşağı yönde sorunlar yaratır.
Satın alma, bir iş ortağının imzadan sonra teslimatı nasıl savunduğuna dair kanıt aramalı ve net roller, zaman çizelgeleri, bağımlılıklar ve karar noktaları ile tanımlanmış işe alım planları beklemelidir. Kilit soru, bir ortağın bir kez hızlı bir şekilde harekete geçip geçemeyeceği değildir. Bunu, işletmenin güvenebileceği yapılandırılmış, tekrarlanabilir bir şekilde yapıp yapamayacaklarıdır.
Satın alma, bir iş ortağının imzadan sonra teslimatı nasıl savunduğuna dair kanıt aramalı ve net roller, zaman çizelgeleri, bağımlılıklar ve karar noktaları ile tanımlanmış işe alım planları beklemelidir. Kilit soru, bir ortağın bir kez hızlı bir şekilde harekete geçip geçemeyeceği değildir. Bunu, işletmenin güvenebileceği yapılandırılmış, tekrarlanabilir bir şekilde yapıp yapamayacaklarıdır.
4. Teknoloji etkinleştirmeleri ne kadar olgun ve hıza ek olarak kontrolü de geliştiriyor mu?
Teknoloji yeteneği, yalnızca şeffaflığı ve kontrolü geliştiriyorsa değerlidir. Satın alma, dijital araçların iş akışı görünürlüğünü, takibini, denetlenebilirliğini ve raporlamayı anlamlı bir şekilde destekleyip desteklemediğini veya kurumsal entegrasyon olmadan verimlilik kazanımları vaat edip etmediğini değerlendirmelidir.
Aynı derecede önemli olan gerçekçiliktir. İş ortakları, mevcut sistemler ve verilerle güvenilir tümleştirme yolları, uygun kaynak kullanımı ve yalnızca pilot düzeydeki yetenek değil, büyük ölçekte benimseme kanıtı göstermelidir.
Aynı derecede önemli olan gerçekçiliktir. İş ortakları, mevcut sistemler ve verilerle güvenilir tümleştirme yolları, uygun kaynak kullanımı ve yalnızca pilot düzeydeki yetenek değil, büyük ölçekte benimseme kanıtı göstermelidir.
5. Ticari model, şeffaf fiyatlandırma mantığı da dahil olmak üzere sonuçlarla uyumlu mu?
Satın alma ekiplerinin zaman içinde açıklayabilecekleri, savunabilecekleri ve yönetebilecekleri fiyatlandırma modellerine ihtiyacı vardır. Bu, maliyet faktörlerinin netliği, görünür varsayımlar ve sürekli yeniden müzakere olmaksızın hacim kaymaları, yeni pazarlar veya yeni iş türleri gibi kapsam oynaklığını absorbe edebilen bir modelle başlar.
Yararlı bir ticari model, başlangıçta sadece rekabetçi bir şekilde fiyatlandırılmaz. Tahmin, bütçe kontrolü ve düzeltici eyleme olanak tanıyan yönetişim mekanizmalarıyla desteklenerek iş geliştikçe uygulanabilir olmaya devam eder ve satın almanın harcamaları reaktif yerine proaktif olarak yönetmesini sağlar.
Yararlı bir ticari model, başlangıçta sadece rekabetçi bir şekilde fiyatlandırılmaz. Tahmin, bütçe kontrolü ve düzeltici eyleme olanak tanıyan yönetişim mekanizmalarıyla desteklenerek iş geliştikçe uygulanabilir olmaya devam eder ve satın almanın harcamaları reaktif yerine proaktif olarak yönetmesini sağlar.
6.Operasyonel riski nasıl belirliyor, önlüyor ve yönetiyorlar?
Risk yönetimi, ticarileştirmede satıcı seçiminin merkezinde yer alır. Satın alma, güvencelerin ötesinde, disiplinli standart işletim prosedürleri, dokümantasyon kalitesi, eğitim titizliği, test edilmiş eskalasyon prosedürleri ve operasyonel sürekliliğin korunması dahil olmak üzere denetime hazır bir zihniyetin kanıtını aramalıdır.
Hazırlık, yalnızca teslimat uygulamalarında değil, aynı zamanda işi koruyan ve sorunlar ortaya çıktığında sorumlulukları netleştiren sözleşmeye dayalı korkuluklarda da ortaya çıkar.
Hazırlık, yalnızca teslimat uygulamalarında değil, aynı zamanda işi koruyan ve sorunlar ortaya çıktığında sorumlulukları netleştiren sözleşmeye dayalı korkuluklarda da ortaya çıkar.
7. Satıcı, yönetişim modelimiz içinde çalışabilir ve küresel ve bölgesel gerçeklere uyum sağlayabilir mi?
Standart bir işletim modeli uygulayan satıcılar genellikle karmaşık işletmelerde mücadele eder. Satın alma, bir iş ortağının yönetişimi kuruluşun gerçekte nasıl çalıştığına uyarlama yeteneğini değerlendirmeli ve küresel gözetimi bölgesel yürütme baskılarıyla dengelemelidir.
Karar hakları, eskalasyon yolları ve operasyonel tempo konusunda netlik, kontrolleri veya paydaşları atlamadan hızı korumak için çok önemlidir.
Karar hakları, eskalasyon yolları ve operasyonel tempo konusunda netlik, kontrolleri veya paydaşları atlamadan hızı korumak için çok önemlidir.
8. Kaos eklemeden ilk kapsamın ötesinde işlevler arası değer yaratabilirler mi?
Ticarileştirme genellikle işlevsel aktarımlarda bozulur. Mevzuat, farmakovijilans, kalite ve erişim işlevleri arasında silolar arasında köprü kurabilen iş ortakları, yürütme riskini azaltmaya yardımcı olur.
Satın alma ayrıca, bir iş ortağının, karmaşıklığı veya satıcı yayılmasını artıracak şekilde kapsamı genişletmek yerine, bitişik verimlilikleri belirleme ve sorumlu bir şekilde ölçeklendirme konusunda disiplinli bir yaklaşıma sahip olduğuna dair kanıt aramalıdır.
Satın alma ayrıca, bir iş ortağının, karmaşıklığı veya satıcı yayılmasını artıracak şekilde kapsamı genişletmek yerine, bitişik verimlilikleri belirleme ve sorumlu bir şekilde ölçeklendirme konusunda disiplinli bir yaklaşıma sahip olduğuna dair kanıt aramalıdır.
9. Pazarlama iddialarını destekleyen kanıtlar nelerdir ve çevremizle ne kadar karşılaştırılabilir?
Satın alma güvenilirliği kanıtlara dayanır. Vaka örnekleri, zaman çizelgeleri, kalite iyileştirmeleri, risk azaltma veya maliyet öngörülebilirliği gibi ölçülebilir sonuçlarla desteklenen benzer pazarlar, yaşam döngüsü aşamaları ve risk profilleri dahil olmak üzere karşılaştırılabilir karmaşıklığı yansıtmalıdır.
Zorluklar ve düzeltici eylemler konusunda şeffaflık, genellikle yalnızca kusursuz sonuçlar gösteren sunumlardan daha fazla operasyonel olgunluk gösterir.
Zorluklar ve düzeltici eylemler konusunda şeffaflık, genellikle yalnızca kusursuz sonuçlar gösteren sunumlardan daha fazla operasyonel olgunluk gösterir.
10.Bu seçim şirket içinde savunulabilir mi ve sonuçların sahibi olan iş birimiyle uyumlu olacak mı?
Sonuç olarak, satın alma, finans, hukuk, uyumluluk ve iş paydaşlarına yönelik iş ortağı kararlarını gerekçelendirmelidir. En güçlü iş ortağı seçimleri, net başarı tanımlarına, uyumlu teşviklere ve incelemeye dayanan karar mantığına sahip olanlardır.
İyi bir ortak, kararın netlik, kontroller, kanıtlar ve hesap verebilirlik yoluyla açıklanmasını kolaylaştırır ve sözleşme imzalandıktan çok sonra sürtüşmeyi azaltır.
İyi bir ortak, kararın netlik, kontroller, kanıtlar ve hesap verebilirlik yoluyla açıklanmasını kolaylaştırır ve sözleşme imzalandıktan çok sonra sürtüşmeyi azaltır.
Sonuç
Ticarileştirmede etkin tedarikçi seçimi, hız veya manşet fiyatlandırması ile tanımlanmaz. Bir iş ortağının kurumsal işletim modeli, yönetişim beklentileri ve işletmenin uzun vadeli hedefleriyle ne kadar uyumlu olduğu ile tanımlanır.
Satın alma ekipleri, erkenden daha iyi sorular sorarak uygulama riskini daha erken ortaya çıkarabilir, stratejik uyumu daha objektif bir şekilde değerlendirebilir ve zaman içinde savunulabilir kalan kararları şekillendirebilir. Tutarlı bir şekilde kullanılan bu çerçeve, görüşmelerin satıcı karşılaştırmasından ortaklık tasarımına kaydırılmasına, kontrolün güçlendirilmesine, değerin korunmasına ve geniş ölçekte sürdürülebilir teslimatın desteklenmesine yardımcı olur.
Bu soruların ticarileştirme programlarınıza ve işletim modelinize nasıl uygulandığını öğrenmek için bizimle iletişime geçin.
Satın alma ekipleri, erkenden daha iyi sorular sorarak uygulama riskini daha erken ortaya çıkarabilir, stratejik uyumu daha objektif bir şekilde değerlendirebilir ve zaman içinde savunulabilir kalan kararları şekillendirebilir. Tutarlı bir şekilde kullanılan bu çerçeve, görüşmelerin satıcı karşılaştırmasından ortaklık tasarımına kaydırılmasına, kontrolün güçlendirilmesine, değerin korunmasına ve geniş ölçekte sürdürülebilir teslimatın desteklenmesine yardımcı olur.
Bu soruların ticarileştirme programlarınıza ve işletim modelinize nasıl uygulandığını öğrenmek için bizimle iletişime geçin.
Yazar hakkında:
Hugo Pessoa, Eczacılık Doktoru, MBA, Cencora'da Küresel Danışmanlık Hizmetleri – Küresel Stratejik Hesaplar Kıdemli Direktörüdür. İlaç ve biyoteknoloji danışmanlığında kıdemli bir ticari lider olarak, klinik geliştirme ve düzenleyici stratejiden farmakovijilans, pazar erişimi ve ticarileştirmeye kadar tüm ürün yaşam döngüsü boyunca büyümeyi teşvik etmek için karmaşık küresel kuruluşlarla ortaklık yapmaktadır. Hugo, uzun vadeli stratejik ilişkiler kurma, çok uluslu ortamlarda dönüşüme rehberlik etme ve küresel yaşam bilimleri liderleri için ölçeklenebilir, sonuç odaklı çözümler sunma konusunda uzmanlaşmıştır.
Yasal Uyarı:
Bu makalede verilen bilgiler yasal tavsiye niteliğinde değildir. Cencora, Inc., okuyucuları tartışılan konularla ilgili mevcut bilgileri gözden geçirmeye ve bunlarla ilgili kararlar alırken kendi deneyim ve uzmanlıklarına güvenmeye şiddetle teşvik eder.
Ekibimizle iletişime geçin
Önde gelen değer uzmanlarından oluşan ekibimiz, kanıtları, politika içgörülerini ve pazar istihbaratını etkili küresel pazar erişim stratejilerine dönüştürmeye kendini adamıştır. Gelin, günümüzün karmaşık sağlık ortamında güvenle yol almanıza biz yardımcı olalım. Hedeflerinizi nasıl destekleyebileceğimizi öğrenmek için bize ulaşın.
