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Des données aux résultats : Une approche de 90 jours pour améliorer le rendement des pharmacies spécialisées du système de santé
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Megan Park
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Jennifer Wilson
Découvrez comment un cycle d’amélioration de 90 jours aide les équipes de pharmacies spécialisées du système de santé à mesurer le rendement, à agir plus rapidement et à tracer un chemin reproductible vers de meilleurs résultats.
Pourquoi la plupart des efforts d’amélioration perdent de leur élan
Pour les pharmacies spécialisées du système de santé, l’amélioration du rendement se résume souvent à des questions pratiques : la rapidité avec laquelle les patients peuvent commencer le traitement, si les équipes peuvent résoudre les obstacles à l’accès et à l’abordabilité, la constance avec laquelle les patients restent observants et la clarté avec laquelle les dirigeants peuvent relier les opérations pharmaceutiques aux résultats cliniques et financiers.
La plupart des programmes savent déjà où se trouvent les possibilités. Ils peuvent voir où les retards se produisent, quels indicateurs nécessitent une attention particulière et à quoi devrait ressembler un meilleur rendement. La partie la plus difficile est de transformer ces informations en changements durables pendant que les équipes gèrent le volume quotidien de prescriptions, les exigences des payeurs, les autorisations préalables, l’aide financière et la sensibilisation des patients.
Ce n’est pas un problème de gens. C’est un problème de structure
La plupart des programmes savent déjà où se trouvent les possibilités. Ils peuvent voir où les retards se produisent, quels indicateurs nécessitent une attention particulière et à quoi devrait ressembler un meilleur rendement. La partie la plus difficile est de transformer ces informations en changements durables pendant que les équipes gèrent le volume quotidien de prescriptions, les exigences des payeurs, les autorisations préalables, l’aide financière et la sensibilisation des patients.
Ce n’est pas un problème de gens. C’est un problème de structure
En pharmacie spécialisée, l’écart entre les informations et l’exécution peut affecter la rapidité du traitement, l’expérience des patients et la capture de revenus. C’est pourquoi le travail d’amélioration doit être suffisamment proche des opérations quotidiennes pour influencer ce qui se passe cette semaine, et pas seulement ce qui sera examiné à la fin de l’année.
Pourquoi les plans annuels ne sont pas à la hauteur
Les modèles d’amélioration traditionnels reposent souvent sur des cycles de planification annuels. Les objectifs sont fixés au début de l’année, revus plus tard et mesurés longtemps après que les conditions opérationnelles qui ont façonné le rendement aient changé. Dans un environnement de pharmacie spécialisée, ce décalage peut rendre plus difficile la réponse aux changements de payeur, aux contraintes de personnel, aux changements de volume de références ou aux pannes dans les flux de travail d’accès et d’abordabilité.
Il est difficile de maintenir l’urgence ou de s’adapter rapidement lorsque quelque chose ne fonctionne pas. Les progrès deviennent plus difficiles à mesurer en temps réel, et le travail d’amélioration peut perdre de la visibilité avant que les équipes ne sachent quels changements font réellement une différence.
Il est difficile de maintenir l’urgence ou de s’adapter rapidement lorsque quelque chose ne fonctionne pas. Les progrès deviennent plus difficiles à mesurer en temps réel, et le travail d’amélioration peut perdre de la visibilité avant que les équipes ne sachent quels changements font réellement une différence.
Les arguments en faveur d’un modèle de 90 jours
Une approche de 90 jours change la façon dont l’amélioration se produit, car elle crée un chemin plus court entre la mesure, l’action et la responsabilisation. Les équipes peuvent identifier une opportunité de performance ciblée, tester les changements de flux de travail, examiner les résultats et s’ajuster avant que le travail ne perde de la visibilité. Le cycle plus court facilite également la communication des progrès aux dirigeants qui doivent voir si les initiatives des pharmacies spécialisées améliorent l’accès, les résultats, l’efficacité et le rendement financier.
Au lieu d’essayer de tout régler en même temps, concentrez-vous sur un petit ensemble de priorités qui peuvent être améliorées de manière significative dans une fenêtre définie.
Un cycle pratique de 90 jours peut être organisé en quatre parties : définir la base de référence, sélectionner les priorités les plus importantes, exécuter avec des examens fréquents et normaliser ce qui fonctionne. Il ne s’agit pas de créer un autre exercice de rapport. Il s’agit de donner aux équipes un rythme de fonctionnement reproductible pour améliorer les mesures qui comptent le plus.
Au lieu d’essayer de tout régler en même temps, concentrez-vous sur un petit ensemble de priorités qui peuvent être améliorées de manière significative dans une fenêtre définie.
Un cycle pratique de 90 jours peut être organisé en quatre parties : définir la base de référence, sélectionner les priorités les plus importantes, exécuter avec des examens fréquents et normaliser ce qui fonctionne. Il ne s’agit pas de créer un autre exercice de rapport. Il s’agit de donner aux équipes un rythme de fonctionnement reproductible pour améliorer les mesures qui comptent le plus.
Comment le modèle fonctionne dans la pratique
Parmi les exemples de mesures qui peuvent s’adapter à un cycle d’amélioration de 90 jours, mentionnons le délai de premier remplissage, le délai d’exécution de l’autorisation préalable, le taux d’abandon, la saisie de l’aide financière, l’achèvement du remplissage, les mesures d’observance, l’achèvement de la sensibilisation des patients, les fuites de revenus et la conversion de l’aiguillage vers la dispensation. La bonne combinaison variera selon le programme, mais les mesures sélectionnées doivent être suffisamment spécifiques pour que les équipes puissent les influencer et suffisamment significatives pour que les dirigeants s’y intéressent.
La première étape consiste à établir une base de référence claire. Cela signifie qu’il faut regarder au-delà des mesures disponibles et se demander si les données sont fiables, complètes, opportunes et cohérentes dans les domaines cliniques, opérationnels, financiers et de l’expérience des patients. Si les équipes ne font pas confiance à la base, il devient difficile de savoir si la performance s’améliore réellement ou si elle est simplement mesurée différemment.
La première étape consiste à établir une base de référence claire. Cela signifie qu’il faut regarder au-delà des mesures disponibles et se demander si les données sont fiables, complètes, opportunes et cohérentes dans les domaines cliniques, opérationnels, financiers et de l’expérience des patients. Si les équipes ne font pas confiance à la base, il devient difficile de savoir si la performance s’améliore réellement ou si elle est simplement mesurée différemment.
À partir de là, la priorisation devient essentielle. Les programmes les plus efficaces sélectionnent un petit nombre de mesures et alignent l’équipe autour d’elles. L’exécution s’ensuit, appuyée par un examen et un ajustement constants. Les équipes surveillent de près les performances et affinent les flux de travail en fonction de ce qu’elles voient.
Enfin, les améliorations sont officialisées et étendues. Ce qui fonctionne fait partie des opérations normales, et la prochaine série de priorités est définie.
Mesurer ce qui motive réellement les décisions
Une bonne performance vient de l’examen de la situation dans son ensemble.
Les résultats cliniques sont importants, mais ils racontent rarement l’histoire complète de la performance à eux seuls. Les dirigeants de pharmacies spécialisées doivent également comprendre l’efficacité opérationnelle, la performance financière et l’expérience des patients. Lorsque ces mesures sont examinées ensemble, les équipes peuvent montrer non seulement si les soins s’améliorent, mais aussi si les flux de travail réduisent les retards, protègent les revenus, soutiennent l’observance et créent une meilleure expérience pour les patients et les fournisseurs.
Les résultats cliniques sont importants, mais ils racontent rarement l’histoire complète de la performance à eux seuls. Les dirigeants de pharmacies spécialisées doivent également comprendre l’efficacité opérationnelle, la performance financière et l’expérience des patients. Lorsque ces mesures sont examinées ensemble, les équipes peuvent montrer non seulement si les soins s’améliorent, mais aussi si les flux de travail réduisent les retards, protègent les revenus, soutiennent l’observance et créent une meilleure expérience pour les patients et les fournisseurs.
Les pratiques qui font la différence
Dans les programmes de pharmacies spécialisées à haut rendement, des changements significatifs proviennent souvent d’un ensemble de pratiques reproductibles : examen fréquent du rendement, normalisation des évaluations, déplacement du travail d’accès et d’abordabilité plus tôt dans le processus, contact proactif pour soutenir l’observance et amélioration de la communication entre les pharmacies, les cliniques, les payeurs et les équipes en contact avec les patients.
La différence n’est pas la sensibilisation. C’est la cohérence.
La différence n’est pas la sensibilisation. C’est la cohérence.
Où l’exécution s’effondre
Même avec les bonnes priorités, des défis demeurent. Les données des pharmacies spécialisées peuvent se trouver dans les systèmes de distribution, les dossiers médicaux électroniques, les portails des payeurs, les plateformes de gestion des patients et les outils de rapports financiers. Les flux de travail peuvent dépendre d’un suivi manuel, de feuilles de calcul ou de connaissances individuelles du personnel. Et les équipes peuvent être tellement absorbées par les opérations quotidiennes que le travail d’amélioration devient la première chose à glisser.
La reconnaissance de ces contraintes fait partie de la construction d’une voie réaliste pour l’avenir.
La reconnaissance de ces contraintes fait partie de la construction d’une voie réaliste pour l’avenir.
Transformer l’information en élan
L’amélioration ne vient pas seulement d’un plus grand nombre de données. Il s’agit de choisir les bonnes mesures, de rendre la performance visible pour les équipes les plus proches du travail et de créer un rythme reproductible pour agir en fonction de ce que les données montrent. Lorsque les programmes de pharmacie spécialisée le font régulièrement, les informations deviennent plus qu’un rapport. Il s’agit d’un moyen d’améliorer l’accès, l’efficacité, l’expérience des patients et la performance de l’entreprise.
Les programmes qui le font bien avancent plus rapidement, s’ajustent plus rapidement et maintiennent les progrès au fil du temps.
Les programmes qui le font bien avancent plus rapidement, s’ajustent plus rapidement et maintiennent les progrès au fil du temps.
Que faire lundi matin
Commencez par sélectionner trois paramètres que votre équipe peut influencer au cours des 90 prochains jours, comme le délai de premier remplissage, le délai d’exécution de l’autorisation préalable ou l’achèvement du remplissage. Rendez ces mesures visibles, examinez-les de manière cohérente et choisissez une action de flux de travail qui peut faire avancer une mesure dans la bonne direction. Construisez à partir de là une fois que le premier cycle montre ce qui fonctionne.
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